1. Introduction

Quand elle nous motive chaque jour pour effectuer une heure de marche rapide avant de nous rendre à notre bureau, nous pouvons considérer l’habitude comme une force dans notre vie. Quand elle nous conduit à être incapable de résister à nous alcooliser à la moindre contrariété, nous pouvons nous dire qu’une mauvaise habitude pourrait nous tuer.

Pour les individus, pour l’entreprise, pour la collectivité, voire pour l’humanité, l’habitude peut être constructive ou destructrice parce qu’elle gouverne nos comportements. Que nous en soyons conscients ou pas, elle nous dirige puissamment grâce à une mécanique très sophistiquée. Les neuroscientifiques sont capables de localiser les différentes zones cérébrales impliquées dans le fonctionnement des habitudes.

Les psychologues expliquent la manière dont une habitude peut gouverner la vie. Les statisticiens étudient comment il est possible d’influencer nos comportements en agissant sur nos habitudes. Les uns et les autres démontrent qu’un infime changement dans le déroulement du mécanisme d’une habitude peut suffire à la transformer complètement. Cependant, c’est l’exercice le plus difficile que d’identifier individuellement comment instaurer une bonne habitude ou en supprimer une mauvaise.

2. À quoi servent les habitudes ?

Individuellement, nos habitudes sont le fondement de notre fonctionnement quotidien. Elles sont là pour préserver notre cerveau : se préparer le matin, sortir la voiture du parking, prendre la bonne direction pour nous rendre à nos lieux de travail, rendez-vous, loisirs… Si toutes ces taches étaient réalisées consciemment, c’est-à-dire effectuées geste par geste suivant les mécanismes cérébraux nécessaires à leur aboutissement, le burn-out nous terrasserait dès le début de la matinée…

Certaines maladies neurologiques (suites d’AVC, lésions d’une partie du cerveau…) contraignent pourtant ceux qui en souffrent à redécouvrir chaque jour les gestes les plus banals comme si tout leur arrivait pour la première fois. Devoir étudier chaque geste, chaque parcours et effectuer tous les actes de la vie avec concentration et attention les épuise. L’habitude est le moyen que le cerveau a trouvé pour économiser son tonus : il délègue, à travers des circuits (visibles à l’IRM) toutes les tâches répétitives, gardant ainsi tout son potentiel disponible. C’est le pilote automatique qui permet à l’humain de s’adapter à son environnement.

L’habitude induit nos comportements bons ou mauvais. Une fois intégrées, nous n’y participons plus volontairement, sauf quand notre libre arbitre nous pousse à la prise de conscience de nos comportements, particulièrement quand nous désirons en changer.

L’entreprise fonctionne sur le même modèle, puisqu’elle repose sur la mise en place d’habitudes organisationnelles. Ces dernières sont fondées sur des routines très bien programmées, des actes et des comportements répétés destinés à définir et à optimiser les rôles de chacun dans un groupe plus ou moins important.

Ces habitudes sont généralement efficaces et garantissent le bon fonctionnement de l’ensemble. Comme une machine aux rouages bien huilés, l’entreprise évolue jour après jour en s’appuyant sur une multitude d’actes et de réflexes bien ancrés. Chaque travailleur effectue des tâches dont la majeure partie se compose de gestes routiniers permettant à son cerveau de garder une capacité de réflexion et d’analyse en cas de besoin sans s’épuiser.

3. Les habitudes comme moteur sociologique

Un mouvement collectif quelle que soit sa portée, démarre toujours à partir des habitudes sociales. Les individus se regroupent par affinités, ils ont les mêmes goûts, pratiquent une même activité. Quand une rupture intervient dans la vie de l’un des membres du groupe, l’ensemble du groupe réagit. L’auteur prend l’exemple de Rosa Parks qui refusa de céder sa place à un blanc, dans un bus de Montgomery, Alabama, le 1er décembre 1955.

En réalité, elle n’était pas la première passagère noire à refuser de laisser sa place à un blanc. Elle est pourtant celle qui est à l’origine du mouvement pour les droits civiques des noirs. Rosa Parks possédait un vaste réseau social, avait ses habitudes dans plusieurs associations. C’est la mobilisation de son réseau qui a participé au retentissement de l’épisode. Rosa Parks ne connaissait pas Martin Luther King. Tout s’est enchaîné parce qu’un groupe d’amis a décidé de se rendre un soir dans l’église où officiait le pasteur King. L’auteur dissèque, épisode par épisode, la progression du mouvement social.

Débuté par un élan d’amitié, qui s’est amplifié par la force de l’habitude d’une communauté réunie autour de son église, le mouvement s’est ensuite autoalimenté par l’apparition de nouvelles habitudes de groupes, jusqu’à obtenir sa propre dynamique avec les conséquences historiques qu’on lui connaît. Cette mécanique se retrouve comme une constante remarquable à chaque mouvement collectif.

4. Les dangers de l’habitude

Les habitudes organisationnelles permettent le bon fonctionnement de l’entreprise avec cependant, une fragilité de taille : elles peuvent endormir la vigilance. C’est ce qui s’est produit lors de l’incendie du 18 novembre 1987 dans la station de métro de King’s Cross à Londres.

Étudiant dans le détail la chronologie des événements ainsi que les témoignages des membres du personnel, Charles Duhigg fait apparaître que chacun a strictement obéi aux consignes précises (trop ?) de sa fiche de poste. Personne n’est sorti de son cadre pour oser une initiative qui aurait pu retarder l’incendie ou permettre d’évacuer plus de monde avant que l’embrasement n’entraîne la mort de 31 personnes.

En fait, le métro était, à cette époque, dirigé par quatre grands services veillant chacun jalousement sur ses prérogatives. De sorte qu’à tous les niveaux de l’échelle hiérarchique, chacun faisait son travail sans oser s’aventurer sur le terrain des autres. Cela créait un manque de communication tel que le premier employé qui éteignit les toutes petites flammes signalées sur l’escalator par un usager, n’avertit pas les personnes mieux formées que lui sur les risques. Elles dépendaient d’un autre service auquel il n’était pas censé s’adresser.

Cette tragédie démontre que, dans toute organisation, il faut prévoir un poste ou une personne autorisée à sortir du cadre des procédures en cas de force majeure, quitte à perturber les habitudes. Ou alors il faut générer assez de confiance chez chaque collaborateur pour qu’il s’autorise à bousculer les procédures et les habitudes en cas de besoin.

5. Quand l’habitude devient une force

L‘entraîneur du champion olympique Michael Phelps était convaincu que la force de routines efficaces pouvait conduire le nageur à la victoire. Il lui avait conçu un programme tellement millimétré pour les jours de compétition, que le moment crucial de l’épreuve n’était plus qu’une séquence de plus (la dernière) d’un ensemble de gestes. Dès le réveil, l’athlète était « programmé » pour chacun de ses actes : menu spécial au petit-déjeuner, échauffement séquencé avec précision, entrainement programmé… jusqu’au moment de concentration précédent l’épreuve.

En outre, il l’avait habitué à visualiser, à chaque fois qu’il le pouvait (avant de s’endormir, en se reposant…) la course parfaite. Au moment de plonger, il lui glissait à l’oreille : « Lance la vidéo ! » Cette méthode était si efficace que le champion réussit à gagner une course aux Jeux olympiques de Pékin alors que son masque défectueux s’était couvert de buée. Il effectua son parcours en aveugle en « regardant » sa vidéo intérieure de la course parfaite. L’habitude était si forte que rien ne pouvait enrayer cette mécanique.

À l’échelle de l’entreprise, il faut trouver les routines organisationnelles pour garantir les bons processus ou les bonnes habitudes pour assurer la réussite de l’entreprise. C’est ce qui a été mis au point suite à la tragédie de l’incendie de la station de King’s Cross. Avec notamment la mise en place d’une obligation de communiquer, entre services, toute information concernant la sécurité.

Une habitude efficace peut engendrer des bons résultats bien au-delà du simple processus qui la motive.

6. La mécanique des habitudes

Dans notre cerveau, les mémoires les plus anciennes sont stockées au cœur de la boîte crânienne au niveau du tronc cérébral, là où l’encéphale se rattache à la colonne vertébrale. À cet endroit se trouve ce que l’on appelle les ganglions de la base qui gèrent nos comportements automatiques (respirer, déglutir…) Les chercheurs pensent que c’est aussi à cet endroit que se forment les habitudes.

Celles-ci fonctionnent dans le cerveau grâce à un processus qui se déroule en trois temps :

1/ Le signal : il s’agit d’un indice qui sert d’interrupteur. En laboratoire, c’est un signal sonore qui accompagne l’ouverture d’une trappe derrière laquelle les rats trouveront du chocolat après un parcours à deux options. Chez l’humain, cela peut-être un conditionnement : 15 h 30, vous quittez votre bureau pour aller faire une pause. Dans cet exemple, 15 h 30 est le signal.

2/ La routine : celle-ci peut être physique, émotionnelle ou mentale. En laboratoire, c’est le moment où, par expérience, les rats ont compris qu’il fallait tourner à droite pour trouver le chocolat. De jour en jour, ils le font de plus en plus naturellement et de plus en plus vite. Parallèlement, l’activité de leur cerveau à cet instant-là est de plus en plus réduite : la routine s’est installée. Plus besoin de réfléchir, ils vont automatiquement à droite. Chez l’humain c’est le moment où vous allez directement à la cafétéria chercher un gâteau. La routine, c’est aussi pour l’humain le geste non réfléchi qui s’est installé dans le comportement.

3/ La récompense : c’est le résultat qui pousse le cerveau à décider si les deux premiers stades sont à conserver ou pas. En laboratoire, le morceau de chocolat est assez motivant pour créer l’habitude et reproduire le schéma. En effet, à peine le signal entendu, les rats se précipitent vers le chocolat. Chez l’humain, la récompense, c’est de savourer son gâteau.

La boucle de l’habitude, « signal, routine, récompense » se met en place parce que le cerveau cherche par tous les moyens à s’économiser. C’est ce qui lui permet d’être disponible pour créer, inventer, innover. Si nous n’intervenons pas, notre cerveau essaie de transformer tous nos gestes répétitifs en habitudes. C’est la raison pour laquelle quand une habitude s’installe, notre cerveau s’arrête de s’occuper d’elle, d’où l’énorme difficulté que nous rencontrons quand nous essayons de stopper une mauvaise habitude. Le cerveau est incapable de faire la différence entre une bonne et une mauvaise habitude.

Les habitudes, une fois encodées dans notre cerveau, laissent une marque récurrente même si nous en changeons.

C’est un moyen de sauvegarde de nos données mentales, une manière de nous épargner de réapprendre ce que nous avons déjà assimilé. Cependant cela veut dire que même si nous réussissons à remplacer une ancienne mauvaise habitude par une nouvelle bonne habitude, il suffit d’un événement déstabilisant ou d’une émotion forte pour que ce soit l’ancien modèle qui reprenne du service. D’où le risque connu, par exemple, de replonger dans le tabagisme pour les anciens fumeurs.

7. Pour changer une habitude, il faut la remplacer par une autre

La limite entre habitude et addiction est assez ténue cependant, beaucoup des comportements liés à l’addiction sont motivés par l’habitude.

C’est la raison pour laquelle le fait de s’attaquer à la boucle de l’habitude peut fonctionner sur les addictions. C’est ce que font les Alcooliques anonymes qui travaillent sur l’habitude sans s’occuper des aspects médicaux liés aux dépendances physiques. Et dans bien des cas, cela fonctionne. Leur proposition est de s’intéresser au signal, de changer la routine afin que l’alcoolique garde la même sensation de récompense.

À la place de la prise d’alcool, la phase de routine est remplacée par la rencontre et l’échange avec le « parrain » qui rassure, écoute, et félicite la personne qui l’a appelé au moment du signal.

Une bonne habitude peut être créée dès l’enfance. Todd Heatherton, chercheur en neuroscience et en psychologie, explique qu’il est utile d’inscrire les enfants à des cours de musique ou de sport. Le but n’est pas d’en faire des futurs musiciens ou des sportifs. Mais cela leur permet de générer leur propre force d’autodiscipline. Cette habitude d’autorégulation acquise dès leur jeune âge les aidera plus tard à faire leurs devoirs, se lever à l’heure… sans ressentir de difficultés. Il semble que cette pratique renforce leur autocontrôle sur les centres sous-corticaux de la récompense comme si leur cerveau était plus « musclé » pour maîtriser leurs comportements.

Par ailleurs, le marketing sait très bien programmer de nouvelles habitudes chez le consommateur. L’auteur prend l’exemple d’une radio qui souhaitait créer un tube avec un morceau de musique et qui, pour ce faire, a triché un peu avec le cerveau des auditeurs. Quand on leur faisait écouter ce morceau, ils ne l’aimaient pas, car c’était trop nouveau et différent de ce qu’ils avaient l’habitude d’entendre.

Alors il fut décidé de passer systématiquement ce morceau entre deux chansons universellement connues et aimées, toujours les deux mêmes : le déclic se produisait et les gens restaient écouter le nouveau morceau qui rentrait ainsi dans leurs habitudes. Ensuite leur appréciation changeait positivement, sans qu’il ne soit conscient que cela venait d’un conditionnement.

8. Conclusion

Nous savons grâce aux expériences des neurologues, aux études des comportements ou aux applications en entreprise qu’il est possible de changer les habitudes ou d’en créer de nouvelles. Mais il faut pour cela comprendre leur mécanique. Les habitudes dirigent notre vie au quotidien, de notre dépendance aux marques des produits de consommation, aux modes auxquelles nous nous soumettons. Tous nos actes répondent au même schéma « signal, routine, récompense » neurochimique.

Pour changer une habitude, il faut déjà le vouloir. L’auteur a montré les rôles du désir et de la conviction dans la capacité à intervenir sur la boucle de l’habitude. Il faut ensuite réussir à identifier le signal et la récompense. Enfin, il faut mettre en place une solution de rechange. Au début, une nouvelle habitude est difficile à appliquer, puis sa répétition finit par l’installer, jusqu’à devenir naturelle.

9. Zone critique

Construit à partir de nombreux exemples concrets, Le pouvoir des habitudes se lit comme un reportage. Charles Duhigg a voulu démontrer l’importance de l’habitude dans les comportements individuels et sociaux. La rigueur de son analyse sur des phénomènes comme l’incendie du métro de Londres ou le mouvement pour défendre les droits civiques des noirs américains illustre clairement l’impact de l’habitude sur les comportements.

Cette démonstration est d’autant plus intéressante qu’elle est transposable aux événements sociaux actuels : qu’il s’agisse des grèves SNCF de 2018 ou du mouvement des Gilets Jaunes. Il semble que ce dernier s’est constitué d’abord par la force des habitudes de liens d’affinités et d’échanges d’un réseau relationnel.

Par ailleurs, contrairement au message du sous-titre « changer un rien peut tout changer » l’ouvrage ne donne aucune réelle solution. La difficulté majeure est justement de trouver ce « rien » qui pourrait transformer l’habitude. L’auteur livre, dans les dernières pages, les techniques qu’il a testées pour changer une habitude précise. Finalement la seule conclusion qui s’impose est : si, et seulement si, vous trouvez la bonne clé, alors vous réussirez à changer une habitude. Il pose la question de notre libre arbitre, mais la réponse dépend de votre conviction sur l’intérêt de changer une habitude.

10. Pour aller plus loin

Ouvrage recensé

– Le pouvoir des habitudes, Paris, Flammarion, coll. « Clés des Champs », 2016.

Du même auteur

– Charles Duhigg, Smarter, faster, better, New York, Doubleday, 2016.

Autres pistes

– Stephen Covey, Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, Paris, First, 2005– Kelly McGonigal, L’instinct de volonté, Paris, Trédaniel, 2017.– Daniel Pink, La vérité sur ce qui nous motive, Paris, Flammarion, coll. « Clés des Champs », 2016.– Anil Seth, Les 50 plus grands mécanismes du cerveau, Paris, Le courrier du livre, coll. « 3 minutes pour comprendre », 2014.