1. Introduction

Le déficit d’attention dont nous souffrons quasiment tous va de pair avec les sollicitations et stimulations incessantes dont nous sommes l’objet dans notre monde moderne sur-connecté. Daniel Goleman nous donne les clefs pour entraîner notre cerveau à demeurer attentif. Il distingue trois formes d’attention complémentaires. La focalisation interne nous aide à nous connecter avec nos intuitions et les valeurs qui nous guident, en favorisant le processus de prise de décision. La focalisation externe nous aide à naviguer dans le monde qui nous entoure.

Enfin, la focalisation sur les autres améliore notre vie relationnelle. Pour retrouver et développer nos capacités d’attention, il nous invite à prendre conscience du mode de fonctionnement de notre cerveau, en nous appuyant sur des émotions positives.

À la clé, des facultés d’apprentissage et de mémorisation décuplées. Et, pour les dirigeants d’entreprise, l’acquisition d’une vraie capacité de vision et de motivation.

2. L’attention : une capacité de focalisation sujette à de nombreux aléas

« L’attention, du latin attendere, “tendre vers”, nous connecte au monde, elle forge et définit la façon dont nous en faisons l’expérience », explique l’auteur (p.13). Notre capacité d’attention est en chute libre du fait des stimuli de la vie moderne. Or, les rapports humains exigent une attention partagée, une focalisation mutuelle.

Ce temps passé sur les écrans tue aussi la créativité et érode notre mémoire de travail. Plus loin, les sollicitations illimitées de nos écrans nous poussent à l’épuisement cognitif. Les symptômes : perte d’efficacité, augmentation du niveau de distraction ou d’irritabilité. Pour régénérer notre attention, il faut sortir de l’attention forcée et lâcher prise, se plonger dans un cadre naturel et reposant et autoriser son esprit à vagabonder.

Notre conscience se livre à une danse perpétuelle entre deux formes d’attention. Primo, l’attention ascendante (les « fulgurances » intuitives, l’attention instinctive, la pulsion et l’habitude par répétition). Secundo, l’attention descendante (plus lente, soumise à l’effort, celle qui sous-tend la force de volonté et le choix délibéré). Le système ascendant scanne en parallèle une foule de messages entrants, notre esprit descendant analyse élément par élément. La majeure partie de nos opérations mentales prend place dans notre système ascendant, qui favorise la pensée à court terme et les décisions rapides. Les circuits descendants, qui occupent l’avant et le sommet du cerveau, apportent, eux, conscience de soi et réflexion, délibération et planification.

L’attention est un phénomène fragile. La surcharger réduit le contrôle mental : pour le sportif de haut niveau, le fait de se mettre à réfléchir à sa technique au moment de l’épreuve est ainsi la recette de l’échec assuré. Par ailleurs, nos émotions sont capables de la piloter. Toutes les habitudes et déformations qui sont plus fortes que nous, et qui nous poussent à faire des choix inconscients constituent le biais ascendant, notamment utilisé par le marketing et la publicité pour nous manipuler. Enfin, nous sommes bâtis pour prêter attention, par réflexe, aux stimuli « supranormaux ».

En cause : l’amygdale, le radar du cerveau consacré aux menaces. Ce qui nous amène à réagir plus vite à la vision d’un serpent ou d’une araignée qu’à celle d’un objet neutre. Nous sommes aussi plus sensibles aux visages chargés d’émotion qu’aux physionomies lisses.

3. Avoir une vision systémique de son environnement pour mieux agir dessus

Depuis l’aube de l’humanité, la conscience des systèmes, à savoir la faculté de déceler et de cartographier les schémas et l’ordre parmi le chaos du monde naturel – a été cultivée par les peuples indigènes. Ce qui leur a permis, par exemple, de traverser le Pacifique en se basant sur les observations extérieures (mer, étoiles, faune, flore…). La faculté d’esprit systémique permet de repérer un détail significatif parmi un vaste étalage visuel.

À l’ère des Big Data, se multiplient les algorithmes prédictifs à partir de millions de données. Mais mener à bien cette vision systémique nécessite de surmonter plusieurs écueils. D’une part, les dynamiques globales sont souvent plus complexes qu’elles n’en ont l’air. Exemple : élargir les autoroutes pour fluidifier le trafic entraîne une circulation accrue, avec à la clé le retour des embouteillages. D’autre part, si notre appareil perceptif réagit bien dans les situations d’urgence, l’amygdale ne fonctionne pas lorsqu’il s’agit de nous prémunir des dangers géopolitiques, environnementaux ou sanitaires de demain ou après-demain.

Comment agir, alors ? Déjà, en faisant le tri parmi la masse des informations. Ainsi, pour chercher à réduire l’empreinte écologique des objets manufacturés, analyser l’ensemble de leurs phases de fabrication serait un travail très fastidieux (un simple bocal de verre traversant environ 2 000 étapes distinctes), qui donnerait lieu à des milliers de données. Mieux vaut donc se raccrocher au principe de Pareto, selon lequel l’essentiel des effets est dû à une petite quantité de variables, et ignorer le reste. Ensuite, morceler l’information pour mieux la retenir.

Dernier axe : éviter la focalisation négative, qui ne conduit pas à la motivation (par exemple, limiter notre consommation pour protéger la planète), mais au contraire au découragement et au détachement. Mieux vaut nous focaliser sur la somme de nos bonnes habitudes, par exemple celles qui enregistrent une empreinte positive sur notre environnement. Les émotions positives aident à la focalisation, en activant la zone préfrontale gauche du cerveau. Elles activent la sécrétion de dopamine et d’endorphines. Et la positivité favorise la performance, car elle nous donne l’énergie de mieux nous focaliser, de réagir plus souplement et de persévérer.

4. Cultiver une pratique intelligente d’entraînement de son cerveau

La règle des 10 000 heures, temps de pratique censé être indispensable pour devenir bon dans n’importe quel domaine, n’est qu’à moitié valable, selon Daniel Goleman. En effet, ce n’est pas tant la répétition mécanique qui importe, mais le réajustement inlassable de l’exécution.

Pour s’améliorer dans n’importe quel domaine, la qualité de l’attention portée à l’apprentissage est essentielle, ainsi que le retour d’un expert (coach). Il faut aussi s’appuyer sur une focalisation descendante, même lorsqu’on maîtrise suffisamment la technique pour que la focalisation devienne descendante (gestes automatisés). C’est ce qui distingue l’amateur de l’expert, qui reste, lui, sur la focalisation descendante, même une fois un niveau de maîtrise satisfaisant atteint. « Les individus au sommet ne cessent jamais d’apprendre », conclut l’auteur (p. 186)

Question : dans ce cadre, les jeux vidéo sont-ils pertinents, ou nocifs ? Ils améliorent l’acuité visuelle et la perception spatiale, la commutation de l’attention, la prise de décision et la capacité à pister des objets. Ils induisent aussi un étirement de la mémoire de travail. Ces jeux impliquent, enfin, la nécessité de coopérer et de se coordonner avec d’autres joueurs. Mais ces facultés ne s’appliquent pas toujours bien à la vie réelle. Le degré de stimulation, très différent de celui qui règne en classe, peut favoriser l’ennui scolaire.

Par ailleurs, les jeux vidéo n’ont que peu d’effets sur le maintien de la focalisation sur un corps d’information évoluant progressivement. C’est pourquoi il existe une corrélation négative entre le nombre d’heures que passe un enfant à jouer à ces jeux et ses résultats scolaires. En favorisant notamment la vigilance paranoïaque, ces jeux peuvent aussi augmenter l’agressivité.

Il existe toutefois des jeux vidéo intelligents. Certains programmes pourraient aider les enfants dotés d’une faible attention (autisme, TSA et autres troubles de l’apprentissage), de problèmes de poursuite oculaire ou de coordination main-œil. Ils peuvent aussi aider à rééduquer le cerveau des personnes âgées souffrant de troubles de la mémoire ou de démence. Des jeux vidéo ciblant de manière précise certaines capacités cognitives pourraient faire partie des programmes scolaires, prédisent certains. Objectif : obtenir une méthode efficace d’entraînement de l’attention.

5. La pleine conscience

C’est à Jon Kabat-Zinn que l’on doit le programme Mindfulness-Based Stress Reduction, qui a révélé la pleine conscience au grand public, dans le monde entier. La pleine conscience booste le réseau classique des circuits du système pariéto-frontal, qui oriente l’attention.

En renforçant les connexions entre les zones exécutives préfrontales et l’amygdale, notamment les circuits capables de dire « non » aux pulsions, elle provoque aussi une amélioration radicale de l’attention sélective. De manière générale, les praticiens deviennent capables de mieux gérer leur attention et leurs émotions, et acquièrent une plus grande facilité à nouer des relations positives et à entretenir des échanges efficaces avec autrui. La pratique est aussi à la source d’une atténuation d’une foule de désordres physiologiques (hypertension, douleur chronique, addictions…).

La pleine conscience est un outil particulièrement précieux pour des dirigeants d’entreprise, confrontés à la complexification croissante des systèmes dans lesquels ils évoluent. C’est pourquoi un nombre croissant d’organisations, comme Google, s’en sont emparées. Dans le monde professionnel, cela constitue un coup de pouce à la performance et constitue une aide pour se focaliser sur ce que l’on est en train d’accomplir. C’est aussi un formidable vecteur de communication et d’empathie, via le développement de l’intelligence émotionnelle. On peut constater certains de ses bienfaits à partir de 20 minutes de pratique quotidienne pendant quatre jours.

Associer la pleine conscience à des séances de respiration collective (« breathing budies »), du type de celles expérimentées dans une école d’un quartier défavorisé, avec des enfants souffrant de troubles de l’attention, augmente et accélère ces effets positifs. L’on obtient plus de calme et de gestion de soi, ainsi qu’une concentration meilleure et durable. Un programme d’apprentissage social et émotionnel mis en place, le premier, par Singapour, ainsi passée en quelques années de nation naine à puissance économique de premier plan.

6. Pas de leader accompli sans intelligence émotionnelle

L’empathie est l’aptitude à catégoriser ce que vit autrui. Elle revêt trois facettes. Primo, l’empathie cognitive, ou capacité à décrypter les signaux émotionnels de son entourage. Secundo, l’empathie émotionnelle, qui permet de communiquer avec l’autre par le sentiment. Tertio, la préoccupation empathique, qui débouche sur le souci du bien-être d’autrui. L’empathie est un réel facilitateur professionnel et social, par-delà même les frontières (don de la sensibilité sociale interculturelle, ou faculté à s’adapter aux us et coutumes d’un pays étranger).

Le QI est souvent désigné comme le meilleur indicateur prédictif du type d’emploi futur. Mais une fois en poste, au milieu de gens aussi intelligents que soi, les facultés cognitives ne suffisent plus à nous distinguer du lot. Pour exceller, un dirigeant doit combiner trois attentions : la focalisation intérieure (sur le climat général et la culture), celle sur autrui, et la focalisation extérieure (sur l’environnement dans lequel évolue le groupe).

Les dirigeants inspirants sont capables d’énoncer des valeurs communes qui trouvent écho au sein du groupe et le motivent. La conscience de soi (outil de performance présente et future permettant de maintenir son esprit dans l’état le plus positif vis-à-vis de la tâche en cours) et celle des autres constituent l’essence de l’intelligence émotionnelle. Ce qui n’est pas donné à tous les dirigeants, tant s’en faut. Or, pour tirer le meilleur parti de leurs troupes, les leaders doivent prendre conscience de la nécessité, au quotidien, d’écouter, de motiver, d’influencer, de coopérer.

De même, les équipes les plus performantes sont celles qui appliquent des règles favorisant la conscience collective, en faisant notamment ressortir les désaccords latents pour les régler avant qu’ils débordent par accumulation. Une sagesse collective conditionnée à deux facteurs : une présence humaine et un sentiment de sécurité. Il faut se sentir libre de parler. À l’instar des individus, les meilleures équipes sont celles qui excellent dans la triple focalisation. Elles réfléchissent aussi périodiquement à leur propre fonctionnement de groupe, afin d’apporter les correctifs nécessaires.

7. La focalisation à bon escient, clé des stratégies gagnantes

Orienter son attention sur ce qui le mérite est l’une des missions premières du leadership. Le chemin choisi par Steve Jobs, ex-PDG d’Apple, en est un bel exemple. De retour dans l’entreprise en 1997, après en avoir écarté en 1984, il y trouve un panorama d’une douzaine de produits de modèles Macintosh, et une entreprise qui piétine. Il décide de ne plus se concentrer que sur quatre de ces produits, destinés à deux marchés : public et professionnel. Avec le succès que l’on sait… Pour autant, cette simplification exigeait une compréhension profonde de la complexité qu’il cherchait à réduire.

Le terme « stratégie » vient du champ de bataille, il signifie « l’art du chef ». Aujourd’hui, c’est une mission qui sollicite la focalisation extérieure. Trouver une stratégie radicalement novatrice exige de percevoir une perspective nouvelle, qui a échappé aux concurrents.

Or, souvent, une entreprise devenue prospère pour avoir lancé un nouveau procédé laisse passer plusieurs vagues technologiques, parce qu’elle reste focalisée sur la nouveauté d’hier. Exemple : le BlackBerry, téléphone mobile chouchou des utilisateurs jusqu’à l’arrivée de l’iPhone. Réseau fermé, écran tactile médiocre… L’entreprise a alors vu sa mainmise sur le réseau professionnel lâcher d’un coup. Il faut être vigilant, scruter l’horizon et y relever le détail significatif, notamment dans le secteur technologique, où l’innovation s’opère à une cadence infernale. Mais cela exige de détourner son attention de sa zone de confort, ce qui n’est pas toujours facile pour les dirigeants.

Toute stratégie gagnante a deux approches : l’exploration et l’exploitation. L’exploration signifie se désengager de la focalisation présente pour rechercher de nouvelles possibilités. Elle autorise flexibilité, découverte et innovation. Elle mobilise les centres exécutifs du cerveau et ceux de l’attention. L’exploitation, elle, requiert une focalisation soutenue sur ce que l’on est en train de faire, avec des circuits cérébraux actifs qui sont ceux de l’anticipation et de la récompense. Cette tension coexiste dans l’esprit de tous les décideurs. Les meilleurs d’entre eux équilibrent les deux attitudes et savent quand passer de l’une à l’autre.

8. Conclusion

Le summum de la stratégie et de la focalisation intelligente est de savoir penser l’avenir à moyen et long terme pour imposer des mesures, par exemple le changement de notre consommation d’aujourd’hui pour limiter les émissions de gaz à effet de serre de demain et après-demain. Une qualité qui n’est l’apanage que d’une poignée de dirigeants. L’auteur appelle de ses vœux le développement d’un « capitalisme conscient », comportant la recherche de valeurs communes à tous les acteurs concernés (actionnaires, employés, clients, communautés…).

Pour y arriver, le dirigeant doit étendre sa focalisation à l’horizon lointain, au-delà de quelques décennies, tout en hissant sa focalisation systémique à un niveau supérieur. Pour faire de son entreprise une organisation responsable et durable.

9. Zone critique

Un discours très « américain » sur les clés de développement de la performance, dans la veine des bibles à succès en affaires. Mais le message livré est néanmoins intéressant et instructif sur les arcanes de l’attention et de la concentration. Deux piliers indispensables de la réussite, à tous les âges de la vie, mais malmenés dans notre mode de vie actuel. Focus est un ouvrage didactique et édifiant sur les capacités du cerveau et la communication interpersonnelle, très agréable à lire en dépit de sa densité, car étayé par de nombreux exemples concrets et des récits d’expériences étonnantes. De nombreux enjeux d’actualité sont explorés (pédagogie, leadership, économie, écologie, méditation...).

Un livre, donc, qui intéressera le grand public tout comme les dirigeants, première cible visée par Daniel Goleman. Notamment ceux qui aspirent à cumuler performances accrues et véritable changement du monde des affaires, vers un peu plus d’éthique et de durabilité.

10. Pour aller plus loin

Ouvrage recensé– Focus. Attention et concentration : les clés de la réussite, Robert Laffont, 2014.

Du même auteur– Cultiver l’intelligence émotionnelle, Pocket, 2011.– Attentif, concentré et libre, Pocket, 2015.

– Jean-Philippe Lachaux, Le Cerveau attentif : Contrôle, maîtrise et lâcher-prise, Odile Jacob, 2013– Yves Le Bihan, Le leader positif : Psychologie positive et neurosciences : les nouvelles clés du dirigeant, Eyrolles, 2016.– Cal Newport, Deep work : retrouver la concentration dans un monde de distractions, Leduc. S, 2017