book.chapter Introduction

Si l’innovation est le moteur essentiel de la croissance, l’entreprise vit alors sur un schéma dépassé. Son système de responsabilisation (rémunération incluse) repose sur des objectifs fondés sur des prévisions d’autant plus hasardeuses que les changements peuvent être disruptifs. Même si leur histoire est jonchée de cadavres, les start-up sont des modèles de gestion du risque dont doivent s’inspirer les autres types d’entreprise. Si une vénérable institution comme General Electric (GE), avec 340000 employés dans le monde et une valorisation de 220 milliards de dollars, marche dans les pas des geeks, ce n’est pas sans raison : le modèle managérial du XXe siècle n’est plus adapté. « Permettre à l’entreprise de fonctionner comme un ensemble de start-up », comme le propose E. Ries (p. 247), permet de la rendre plus performante et mieux armée sur le long terme. La transformation s’appuie sur la méthode lean, que l’auteur synthétise ainsi : - Il faut formuler de façon explicite les hypothèses fondamentales, c’est-à-dire le cœur du projet entrepreneurial. - Puis les tester à moindre coût, via un prototype basique, le produit minimum viable (PMV). - Chaque expérimentation sera une occasion d’apprendre. Ce chemin de l’apprentissage validé, il faut ensuite le généraliser avec de nouvelles expérimentations. Ce processus définit ensuite une boucle de retour sur expériences : produire-mesurer-apprendre (PMA). - Pour que la vision des fondateurs soit préservée, il faut soit persister soit pivoter, c’est à dire conserver l’objectif, mais changer de stratégie.