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Le Modèle startup

de Eric Ries

récension rédigée parRobert Guégan

Synopsis

Économie et entrepreneuriat

Après un premier livre à succès portant sur le management des start-up, Eric Ries détaille sa « feuille de route » pour importer les bonnes pratiques de ces jeunes pousses dans l’entreprise. Objectif : transformer celle-ci en profondeur pour l’adapter à un environnement dominé par l’incertitude. Riche d’une expérience de coach qu’il fait partager, l’auteur définit des méthodes, qualitatives et quantitatives, pour mieux maîtriser le risque. Ce « management entrepreneurial » vise aussi les start-up à la recherche d’un second souffle et, à l’occasion, les organisations sans but lucratif.

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1. Introduction

Si l’innovation est le moteur essentiel de la croissance, l’entreprise vit alors sur un schéma dépassé. Son système de responsabilisation (rémunération incluse) repose sur des objectifs fondés sur des prévisions d’autant plus hasardeuses que les changements peuvent être disruptifs.

Même si leur histoire est jonchée de cadavres, les start-up sont des modèles de gestion du risque dont doivent s’inspirer les autres types d’entreprise. Si une vénérable institution comme General Electric (GE), avec 340000 employés dans le monde et une valorisation de 220 milliards de dollars, marche dans les pas des geeks, ce n’est pas sans raison : le modèle managérial du XXe siècle n’est plus adapté. « Permettre à l’entreprise de fonctionner comme un ensemble de start-up », comme le propose E. Ries (p. 247), permet de la rendre plus performante et mieux armée sur le long terme.

La transformation s’appuie sur la méthode lean, que l’auteur synthétise ainsi :

- Il faut formuler de façon explicite les hypothèses fondamentales, c’est-à-dire le cœur du projet entrepreneurial.- Puis les tester à moindre coût, via un prototype basique, le produit minimum viable (PMV).- Chaque expérimentation sera une occasion d’apprendre. Ce chemin de l’apprentissage validé, il faut ensuite le généraliser avec de nouvelles expérimentations. Ce processus définit ensuite une boucle de retour sur expériences : produire-mesurer-apprendre (PMA).- Pour que la vision des fondateurs soit préservée, il faut soit persister soit pivoter, c’est à dire conserver l’objectif, mais changer de stratégie.

2. Le PMV et les enseignements de l’échec

Il n’est jamais acquis que les consommateurs achèteront un nouveau produit, prévient E. Ries en s’appuyant sur des exemples puisés dans de grands groupes.

Il est donc fondamental de tester ses hypothèses, techniques ou commerciales, et de privilégier les actions offrant les meilleures opportunités d’acquérir des enseignements. Cette méthode, qui peut s’appliquer en dehors du monde économique, passe par un prototype.

Pour aider les futurs étudiants, Lisa Gelobter et son équipe du département américain de l’Éducation ont mis au point des téléphones en carton, dotés de panneaux coulissants, qu’ils proposaient aux jeunes dans la rue. Une fois par semaine, ils posaient ainsi six questions simples sur ces téléphones, et ils les affinaient en fonction des réponses. Envisager le projet du point de vue du « client » a ainsi permis d’éliminer une fonction attendue comme essentielle – la comparaison des universités - et donc de créer une interface Web en prise avec les besoins réels.

Par l’expérimentation rapide et répétée plusieurs fois, la méthode lean pallie donc le grand défaut des études de marché : leurs projections toutes théoriques. Analyser des comportements réels avec des produits réels permet de recueillir et de valider des enseignements réels. « Le PMV est optimisé pour en retirer des enseignements et non pour être répliqué à grande échelle », prévient l’auteur. « C’est l’une des choses les plus difficiles à faire admettre à des gens qui ont passé leur vie à construire pour construire » (p. 92). D’autant que le PMV est aussi « un état d’esprit ».

Quand l’expérimentation remplace la quête de perfection, l’échec – lot quotidien des start-up – devient partie intégrante du processus. Adieu le mug marqué de la devise « L’échec n’est pas une option ». À la suite d’un flop chez GE, où E. Ries intervient comme coach depuis 2012, l’équipe qui portait le projet reçut même une récompense. Pourquoi ? Parce qu’au lieu de gaspiller des millions de dollars et des années en pure perte, l’entreprise n’avait dépensé que 30000 dollars et sept mois à tester des hypothèses.

À l’occasion, il ne faut pas hésiter à changer de stratégie, voire mettre un terme à un projet prometteur. « Les échecs ne sont pas imputables à un défaut d’exécution, mais au fait que la réalité ne correspond pas aux hypothèses inscrites dans le plan », résume E. Ries. Alors, plutôt que d’incriminer les salariés, les dirigeants des entreprises doivent tirer les leçons des échecs. Car celui qui apprend le plus vite atteint le plus rapidement l’adéquation produit/marché.

3. Convergence

Le modèle startup vise à transformer processus et habitudes pour créer in fine une nouvelle culture dans l’entreprise traditionnelle, dont l’auteur dresse un portrait schématique : sa croissance est régulière, son mode de management repose sur des tableaux de bord trimestriels. Elle tend à élaborer des programmes de grande envergure, en se fondant sur des silos de fonctions où les processus chronophages, reposent sur des étapes et des jalons.

La maîtrise des risques est assurée par des procédures, généralement contrôlées par les directions financière ou juridique. Des projets incertains peuvent ainsi voir le jour, dès lors qu’ils satisfont aux règles du retour sur investissement. Financés sur le principe du tout ou rien, ils sont mis en œuvre par des managers dont les rémunérations sont liées aux objectifs. Chacun fait son travail, mais lors des salons commerciaux, aucun contrat n’est signé.

A priori, tout oppose ce type d’entreprise et une start-up. Et pourtant GE a fait sa révolution. Dans le même ordre d’idée, une jeune pousse qui réussit est quant à elle confrontée aux enjeux de sa propre transformation : comment conserver ses facultés d’innovation alors qu’elle s’institutionnalise ? Le problème – systémique dans la high-tech – s’est posé chez Toyota, pourtant fondateur de la méthode lean dans l’industrie. En réalité, toutes les entreprises partagent des fondamentaux, souligne E. Ries : un système de responsabilisation des salariés, des processus, une culture interne et des personnes, « ressources les plus précieuses de l’entreprise » (p. 118). Selon E. Ries, les entreprises ont les talents pour innover. Il faut les révéler et les accompagner.

À la convergence des deux mondes, l’entreprise moderne que préconise Eric Ries s’appuie donc sur des leaders et des entrepreneurs ; elle se fonde sur des start-up internes, et se focalise sur la croissance à long terme. Composée d’équipes transversales qui se livrent à des expérimentations rapides, elle définit l’efficacité « comme le fait de comprendre ce qui répond au besoin du client et d’employer tous les moyens pour le satisfaire » (p. 36).

Cette entreprise applique le principe fondateur des start-up : penser en grand, débuter modestement, changer rapidement d’échelle. Et elle privilégie leur mode de fonctionnement, où chacun est responsable devant les autres. Cette responsabilisation des salariés étant primordiale, on devine qu’un changement culturel ne s’impose pas. Il se transmet par l’exemple. C’est ce qu’illustre très bien l’expérience de GE, dont on peut suivre les transformations successives. Cela vaut bien des démonstrations.

4. Trois phases pour promouvoir les start-up internes

Liées à un projet technologique, les start-up internes nécessitent bien sûr que l’organisation évolue. Pour E. Ries, cela se déroule toujours selon trois phases successives.

La première se caractérise par une série d’étapes « à la fois locales, ad hoc et chaotiques » (p 148) que l’auteur illustre via le projet Series X de GE : un énorme moteur destiné aussi bien aux trains qu’à la fracture hydraulique. La prévision tablait sur cinq ans d’investissement et des milliards de dollars de retombées. Était-ce bien certain ? En moins de six mois, un PMV créé à partir d’un moteur existant fut proposé à un client. Et… patatras ! Le choc fut salutaire. « Les ingénieurs n’eurent besoin de personne pour leur indiquer ce qu’ils devaient faire […] L’équipe était parvenue à un résultat que l’entreprise n’aurait jamais obtenu en recourant aux pratiques anciennes » (p. 147).

Avec cet épisode, à l’origine de la transformation de GE, E. Ries montre comment peut et doit s’opérer la transformation. Celle-ci « commence à la base et progresse, projet par projet, pour valider la thèse du changement auprès du management (de bas en haut) et auprès des équipes chargées de la tester (de bas en haut) » (p. 148).

Beaucoup d’énergie est nécessaire pour qu’une entreprise réalise sa propre transformation, mais une première réussite enclenche une réaction en chaîne. Les dirigeants de GE ont très vite compris que si la méthode fonctionnait dans un environnement difficile et complexe, il fallait la déployer. Et incidemment, sélectionner les personnes les plus aptes à diriger la transformation. Ces « entrepreneurs internes » sont comparables aux fondateurs d’une start-up.

À une nuance près : une équipe doit disposer, parmi les dirigeants, d’un interlocuteur privilégié qui pilote le changement, parraine les équipes et prépare le passage à la deuxième phase, celle du changement d’échelle. C’est dans cette phase qu’il faut intégrer les fonctions internes dans le processus de transformation et que les résistances au changement sont les plus fortes.

5. À la charnière de l’innovation : un conseil de croissance

Eric Ries insiste sur l’importance d’un bon coaching et souligne la nécessité d’un « conseil de croissance », pendant du conseil d’administration d’une start-up. C’est un organe de réflexion et d’information, qui peut être assimilé à un fonds de capital-risque interne à l’entreprise. Ce qui ouvre des perspectives !

Il accorde ou refuse le financement demandé en lien avec les deux critères de valeur d’une start-up : sa probabilité de réussite et l’ampleur de cette réussite (critère de croissance, critère de valeur). Il ne s’agit plus de financement programmé année après année, mais d’un financement proportionné, qui atténue les risques tout en garantissant la liberté d’innover. Les fonds sont versés si le projet a suffisamment avancé, et, à l’occasion, on décide s’il faut ou non pivoter. Le système a fait ses preuves. Il permet « aux employés et aux managers de se concentrer sur la production de résultats plutôt que de rendre compte sans cesse à leur hiérarchie » (p. 72).

Dans la phase 3, les changements s’ancrent dans la structure. Il s’agit de pérenniser les mécanismes permettant l’innovation continue par des modifications en profondeur. E. Ries émet donc une réserve qui ne surprendra personne : ce n’est ni automatique, ni systématique. Les exemples puisés chez AirBnB ou Pivotal donnent un bon aperçu des facteurs qui peuvent influencer le scénario et des résistances (légitimes) des « gardiens du temple », comme le service juridique ou le service financier.

La logique financière est en effet incompatible avec le modèle préconisé par Ries : elle conduit les entreprises à optimiser la valeur pour l’actionnaire. Résultat de cette dictature du court terme, les premiers résultats de Twitter, évalués avec des méthodes classiques, étaient si décevants que ses fondateurs offrirent de rembourser plusieurs investisseurs.

Eric Ries n’est pas le premier à émettre ce type de critique. Mais il propose des outils de gestion adaptés. Ce développement, qui fait l’objet d’un chapitre entier (chap. 9) est la partie la plus technique de l’ouvrage, mais peut-être la plus attendue. Comme l’aspect financier doit être compatible avec le modèle d’entreprise, il convient de traduire dans un langage que les services financiers comprennent ce que les équipes retirent de leur cycle PMA. C’est le but de la « gestion analytique de l’innovation ».

6. Des outils pour une transformation générique

Ses indicateurs peuvent être construits étape par étape.

En commençant par un tableau de bord, où figurent les statistiques par client, tels que le taux de conversion (vers un achat effectif), le revenu par client, sa valeur vie (gains acquis tout au long de sa vie), le coût par client, etc. Vient ensuite une analyse portant sur la rentabilité. Ici, ce sont les hypothèses fondamentales qui doivent être déclinées sous forme de données à intégrer dans le business-plan : on considère l’interaction complète avec le client, à travers des indicateurs qui se traduisent en dollars.

L’hypothèse de valeur et l’hypothèse de croissance sont évidemment privilégiées : quel comportement spécifique signale que le consommateur est séduit ? Quel comportement permet d’acquérir de nouveaux clients ? Un troisième niveau d’analyse porte sur la valeur actuelle nette (VAN), mesurée au fil des expérimentations successives.

Avec ce cadre et ce langage commun, les start-up internes ont un guide, et les financiers ne sont plus un frein : ils « ont un rôle constructif à jouer en aidant les équipes à accroître leur efficacité » (p. 270).

Le nouveau système de responsabilisation met également en porte-à-faux le service des relations humaines. En particulier parce que les salariés sont désormais considérés comme des entrepreneurs. GE a donc bouleversé les critères de réussite (donc l’évolution des salaires, des carrières, etc.). En 2016, GE a abandonné son fameux système de gestion du personnel, au profit de nouveaux outils de la performance. On mesure le changement qui s’est opéré.

L’adoption du modèle start-up ne sera toutefois réussie que si l’innovation est portée par l’entreprise. Plus seulement par des fonctions ou des filiales. Il faut évoluer « de l’innovation continue vers la transformation continue » (p. 292). On touche là l’aspect générique du changement, car le modèle start-up peut être déployé, avec des PMV spécifiques (comptables, par exemple), sur l’organisation même de l’entreprise et ses méthodes.

Fort de nombreux résultats, Eric Ries plaide donc pour une chose : que le « management entrepreneurial » soit considéré à égalité avec l’ingénierie par exemple. Cela justifie l’apparition dans l’organigramme d’une nouvelle fonction qui prenne en charge cette mission entrepreneuriale, dans toutes ses dimensions.

Si la feuille de route n’est pas entièrement écrite, la transformation apporte déjà des bénéfices tangibles. Elle permet de répondre aux défis d’aujourd’hui et de demain. « Telle est la promesse du modèle start-up : une structure managériale qui recèle en elle-même le ferment de sa propre évolution en offrant à chaque employé la possibilité et l’occasion de devenir un entrepreneur à part entière » (p. 307).

7. Conclusion

Écrit dans un style clair, accompagné d’un index, et servi par une bonne traduction, cet ouvrage est issu du terrain. L’auteur y présente les transformations opérées dans plusieurs structures, grandes et petites, en donnant des informations pas toujours destinées à sortir de l’entreprise. Ces exemples parleront à ceux qui savent ce qu’est une « guerre de territoire » entre services. Ils les aideront à appréhender la profondeur des changements proposés, et en saisir les enjeux.

Cette articulation entre la théorie et la pratique est évidemment la force du livre d’Eric Ries. Les différents exemples sont autant de mises en perspective de sa théorie et de ses concepts-clés. S’ils sont à construire par chaque entreprise, les outils de gestion concrets qu’il propose permettent d’introduire le monde de la start-up dans les processus, les organigrammes et les mentalités. Cette partie là sera sans doute très appréciée des promoteurs du changement.

8. Zone critique

Cet ouvrage s’inscrit dans le contexte d’une Amérique craignant de perdre sa supériorité technologique. À côté des opérations d’espionnage et des liens entre start-up et services secrets , il offre une réponse managériale à cette quête de leadership.

Sur le fond, l’auteur nous propose une véritable réflexion, en lien avec des résultats impressionnants. Sa méthode, qui a sauvé l’« Obamacare », dépasse d’ailleurs le cadre des entreprises technologiques soumises à une forte concurrence.

Est-elle pour autant pertinente en soi ? Quel serait, par exemple, le PMV d’un nouveau type de réacteur nucléaire ? Derrière le changement de paradigme, Eric Ries entretient un paradoxe : entreprendre, c’est prendre le moins de risques possibles. Au-delà du repli sur soi, on peut se demander si finalement, dépenser autant d’énergie pour produire moins ne circonscrit pas le modèle proposé à une méthode élaborée de réduction des coûts.

9. Pour aller plus loin

Ouvrage recensé

– Le Modèle startup. Devenir une entreprise moderne en adoptant le management entrepreneurial, Montreuil, Pearson, 2018.

Du même auteur

– Lean startup. Adoptez l’innovation continue, Paris, Pearson, 2012.– Le blog d’Eric Ries : http://www.startuplessonslearned.com/

Autres pistes

– Peter Thiel, De Zéro à un, Paris, JC Lattès, 2016.– Le blog de LTSE : https://blog.ltse.com/

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