1. Introduction

Changer les comportements, orienter les décisions, déclencher les actions, voilà des compétences qui attisent les convoitises. Il faut dire qu’en ce domaine, c’est l’échec qui est la règle. Ainsi, la plupart des entreprises échouent faute de parvenir à convaincre leurs cibles d’acheter leur produit. Et en matière de politiques publiques, les efforts déployés pour inciter à des comportements civiques, respectueux de la santé ou de l’environnement peinent à porter leurs fruits. D’après l’auteur, cet état de fait est sur le point de changer.

Si la grande majorité des actions conçues pour provoquer un changement de comportement se soldent par des échecs, c’est « qu’elles s’appuient sur une vision obsolète de la réalité des facteurs qui influencent la décision des individus » (p. 4). En effet, selon la représentation classique, nos comportements sont alignés avec notre opinion. Changer les comportements passe donc par un travail sur l’opinion à l’aide d’informations et d’arguments. Cette approche est aujourd’hui remise en cause par la théorie du nudge.

Un nudge, que l’on traduit littéralement par coup de pouce, ne vise pas à raisonner le public, à le faire réfléchir ou à changer son opinion. Il prend directement pour cible les mécanismes par lesquels nous décidons, il actionne les leviers pour déclencher des actions. Au-delà des effets d’annonce, sur quels fondements scientifiques repose la théorie des nudges ? Quelles sont les preuves de leur efficacité ?

2. La décision n’est plus ce que l’on croit

La réflexion sur la décision a longtemps été le monopole des philosophes et des économistes. Les premiers cherchaient à établir les critères de la bonne décision. Les seconds, plus pragmatiques, prétendaient décrire les motivations réelles de nos décisions. Sur ce point, leur réponse a longtemps fait autorité : notre motivation première serait de maximiser notre satisfaction, de faire les choix qui répondent le mieux à nos besoins. Cela semblait logique jusqu’à ce que les psychologues entrent en scène.

C’est Sigmund Freud qui, le premier, avec son concept d’inconscient, fit planer le doute sur la capacité de l’homme à agir dans son intérêt. D’après le psychologue, nos comportements pourraient s’expliquer par des motivations qui nous échappent ou des pulsions refoulées. À partir du milieu du XXe siècle, la psychologie expérimentale a donné une assise scientifique à cette idée. On ne parlera cependant pas d’inconscient, mais de non-conscient.

Comme le note l’auteur : « Nous ne sommes tout simplement pas conscients de nombreux facteurs qui influencent nos décisions, car ils peuvent agir très en amont dans le processus de décision ou ne pas être identifiés comme des facteurs d’influence » (p. 153). Mais si nous ne sommes pas conscients de notre inconscience, nous sommes persuadés du contraire : nous trouvons facilement des explications de nos choix, même si elles négligent les vrais déterminants de nos décisions.

Cela a été démontré par une série d’expériences où les chercheurs ont déclenché des comportements à l’insu des sujets avant de leur demander d’expliquer leurs choix. Les explications données passent généralement à côté des causes réelles, connues des seuls chercheurs. Par exemple, dans une de ces expériences, des étudiants devaient retenir des paires de mots. L’objectif avoué était de tester leur mémoire. Certains étudiants travaillaient avec des mots associés à la mer comme « plage » ou « océan ». À la fin de l’expérience, les chercheurs leur demandaient de nommer une marque de lessive.

Bien plus souvent que les autres, les étudiants qui avaient retenu des mots associés à la mer répondaient « Tide », ce qui signifie « marée » en anglais (Tide est une marque de lessive américaine qui est commercialisée en France sous le nom d’Ariel). Et lorsqu’on leur demandait de justifier leur choix, ils y parvenaient sans problème : « J’aime bien la bouteille » ou « C’est la lessive la plus connue ».

3. Ce qui nous décide vraiment

Saisir les causes réelles de nos décisions, c’est donc aller au-delà de ce que déclarent les individus. C’est aussi faire le deuil de notre capacité à comprendre nos choix par l’introspection et la réflexion. Quels sont donc les véritables déterminants de nos décisions ? L’auteur en identifie quatre : notre état émotionnel, les choix des autres, le contexte et nos habitudes. Commençons par ce dernier point.

On pourrait avoir tendance à le sous-estimer, mais la plupart de nos décisions quotidiennes n’en sont pas réellement : il s’agit de routines, de préférences que nous avons automatisées. Il est alors d’autant plus difficile de les contrôler que nous n’en avons plus conscience. Pour prendre un exemple lié au marketing, les consommateurs ne délibèrent pas avant chaque produit qu’ils placent dans leur caddy. Cependant, face à certaines décisions, nous enclenchons bien un processus de délibération. Mais, ce qui permet de trancher, ce n’est pas notre capacité à identifier la meilleure option : nos décisions sont émotionnelles. Nous n’avons pas seulement besoin de nous représenter des alternatives, nous avons également besoin d’y associer des affects, de les ressentir comme désirables ou au contraire dangereuses.

À cela s’ajoute le fait que nos décisions ne dépendent pas que de nous : nous sommes sous influence. D’abord, sous l’influence des autres : nous sommes prêts à oublier ce que nous considérons comme évident si ceux qui nous entourent pensent ou agissent différemment. Cela a notamment été démontré dans les années 1950 à la suite des études de Salomon Ash.

Lorsque les sujets d’une expérience sont entourés d’acteurs qui répondent avec assurance que deux plus deux font cinq, ils en viennent, une fois sur trois, à donner cette réponse. Outre cette tendance au mimétisme, nous sommes également influencés par le contexte, tel que le nombre d’options ou la manière dont les options sont présentées. Par exemple, des chercheurs ont montré que l’on pouvait faire ingurgiter une quantité de pop-corn bien supérieure à ce qu’il est raisonnable de consommer en donnant aux spectateurs des récipients plus grands.

Alors que l’on pourrait penser que nos préférences dépendent de notre personnalité et qu’elles sont, à cet égard, relativement stables, il n’en est rien. Ce que l’on va préférer est étroitement lié au contexte dans lequel nous faisons nos choix. Tout l’art du nudge est donc de créer un environnement favorable au déclenchement de la décision souhaitée.

4. Les premiers succès sur le terrain

C’est à partir des années 2000 que l’approche par le nudge s’est déployée sur le terrain. En matière de politiques publiques, les nudges ont été expérimentés avec succès dans des domaines tels que les finances publiques, l’épargne retraite, l’éducation et la santé publique. Sur ce dernier point, l’auteur rapporte comment le gouvernement anglais est parvenu à augmenter considérablement les dons d’organes avec l’ajout d’une simple phrase sur une page internet : « chaque jour des milliers de personnes qui voient cette page décident d’adhérer ».

Cette formulation, qui active le levier du mimétisme, a été plus efficace que toutes les campagnes de sensibilisation menées jusqu’à lors. En effet, si de telles campagnes avaient permis de convaincre plus de 90% des anglais du bien-fondé du don d’organes, ce n’était, cependant, pas suffisant pour déclencher le passage à l’acte.

Pour ce qui est du marketing, à présente une équipe d’universitaires américains a mené une expérience consistant à comparer les ventes obtenues par la marque de soupe Campbell lors d’une opération promotionnelle (de 89 cents par boîte à 79 cents). Les clients ont été exposés à trois types d’offres. Dans le premier cas, il n’y avait pas de limite à la quantité de boîtes qu’il était possible d’acheter. Dans le second cas, une limite de 4 boîtes était fixée.

Dans le dernier cas, la limite était à 12 boîtes. Les résultats de vente sont éloquents : 3,3 boîtes pas personne dans le premier cas, 3,5 dans le second et 7 dans le troisième cas. L’efficacité de ce nudge tient au fait qu’il exploite un phénomène psychologique connu sous le nom d’ancrage : nous prenons nos décisions à partir de point de repères qui peuvent être fixés arbitrairement. Mais, au-delà des exemples de réussites rapportés dans l’ouvrage, faut-il voir dans les nudges une méthode infaillible pour influencer les comportements ?

5. Vers une science de l’influence

Il ne s’agit pas, pour l’auteur, de présenter une liste de nudges censés marcher à tous les coups. Il est en revanche convaincu que la méthode expérimentale doit permettre à toute personne, entreprise ou institution de développer des nudges efficaces dans son domaine.La première étape consiste à identifier précisément la nature du comportement que l’on souhaite modifier et celle du comportement que l’on souhaite encourager. Il faut ensuite comprendre les raisons qui poussent le public cible à privilégier son comportement actuel. Le défi réside dans le fait que les questionnaires, la méthode par défaut quand il s’agit de cerner les utilisateurs, manquent souvent leur cible.

Comme le note l’auteur, un questionnaire risque de rapporter « une réinterprétation, au travers du double filtre du biais de cohérence interne et de conformité sociale, de ce que l’individu considère comme la base de son comportement » (p. 259). En d’autres termes, nous avons tendance à répondre aux autres ce que nous pensons qu’ils veulent entendre…

L’auteur préconise donc une véritable étude ethnographique, une observation minutieuse du parcours décisionnel focalisée sur trois dimensions : les facteurs individuels (le rôle de nos émotions et nos biais logiques), les facteurs sociaux (l’influence de nos pairs et des figures d’autorité) et le contexte (l’organisation physique des lieux de décision et la façon dont les informations sont communiquées). Sur la base de cette étude, il s’agit ensuite de concevoir un nudge et de tester son efficacité en comparant ses effets à la situation actuelle.

Sur le papier, la méthode est convaincante. On gardera cependant à l’esprit que l’auteur n’est pas un chercheur, mais un entrepreneur. Son métier est de proposer ses services aux entreprises désireuses de mettre en place des incitations efficaces. Or, il y a une différence entre chercher à prouver que et vérifier si les nudges sont performants. Il n’est donc pas exclu que les exemples rassemblés par l’auteur pour démontrer l’efficacité de sa méthode soient sujets au biais du survivant : une tendance se focaliser sur les cas de succès en négligeant de rapporter la proportion d’échecs.

6. Conclusion : et l’éthique dans tout ça ?

Les aspects éthiques du marketing et de la politique du nudge ne sont pas abordés par l’auteur. Il s’agit pourtant d’un débat qui mérite l’attention du grand public, surtout si cette méthode d’influence continue de se diffuser.

L’enjeu central est de déterminer dans quelle mesure les nudges nous laissent le choix. À cet égard, Richard Thaler et Cass Sunstein, les pères fondateurs du concept, sont formels : les nudges ne sont pas contraignants. Il ne s’agit pas de supprimer certaines options, mais de créer un environnement permettant de corriger notre tendance à choisir spontanément des options qui desservent notre santé ou le bien commun. L’argument se tient sur un plan théorique, mais qu’adviendra-t-il de la liberté individuelle si les pouvoirs publics, les institutions et les entreprises deviennent de plus en plus efficaces pour influencer nos comportements à notre insu ?

Imaginons, par exemple, que les bars et les restaurants commencent à diffuser des messages subliminaux du type : « Celui qui conduit, c’est celui qui ne boit pas ». Est-ce acceptable ? Et si, pour lutter contre l’obésité, les cantines scolaires et les restaurants d’entreprises accueillaient les consommateurs avec des miroirs légèrement déformants qui les montraient un peu plus gros ? Dans les deux cas, les comportements visés sont des comportements vertueux : conduire sobre et ne pas trop manger. Mais, dans les deux cas, il s’agit de générer un changement de comportement à l’insu des gens. Faut-il privilégier la liberté individuelle ou le bien commun ? Peut-on parler de bien commun s’il y a une asymétrie d’information entre ceux qui mettent place les nudges et ceux qui y sont soumis ?

7. Zone critique

L’ouvrage se lit vite et bien. Il peut toutefois être utile de compléter cette lecture de travaux plus critiques envers les nudges. À cet égard, Caroline Huyard, dans un article paru dans la revue médecine/science, offre un critère pour identifier les nudges douteux au plan éthique : y a-t-il eu manipulation ?

Le propre de la manipulation est qu’avec le recul, la cible va se rendre compte qu’elle n’aurait pas pris de son plein gré la décision à laquelle elle fut amenée. Dans cette perspective, il s’agirait donc de vérifier si les individus exposés à un nudge seraient disposés à maintenir leur choix après avoir été informés du dispositif conçu pour orienter leur décision.

8. Pour aller plus loin

Ouvrage recensé– Nudge Marketing. Les sciences comportementales pour un marketing gagnant-gagnant, Montreuil, Pearson, 2014.

Du même auteur– Nudge management, Montreuil, Pearson, 2015.– Green Nudge, Montreuil, Pearson, 2015.

Autres pistes– Dan Ariely, C’est (vraiment?) moi qui décide. Les raisons cachées de nos choix. Flammarion, 2017.– Vincent Berthet, L’erreur est humaine, Paris, CNRS éditions, 2018. – Antonio Damasio. L’erreur de Descartes: la raison des émotions. Paris, Odile Jacob, 1995.– Daniel Kahneman. Système 1/Système 2: Les deux vitesses de la pensée. Paris, Flammarion, 2012.– Thaler, Richard et Cass Sunstein. Nudge: la méthode douce pour inspirer la bonne décision. Paris, Vuibert, 2017.