1. Introduction

« La meilleure manière de transformer un être humain en mouton, c’est de l’enfermer dans des barrières » disait à peu près William L. McKnight cet ancien comptable qui fit de 3M une multinationale en favorisant l’initiative personnelle, le dialogue avec les clients et l’écoute des idées des salariés. Tous les dirigeants qui ont transformé des entreprises traditionnelles en entreprises libérées ont pu constater le même résultat : quand on laisse un salarié décider par lui-même de la meilleure manière de remplir sa mission, on lui apporte motivation et épanouissement.

Tous ont découvert des entreprises dans lesquelles des employés faisaient ce qui leur était demandé, contrôlés par des cadres plus occupés à les surveiller qu’à imaginer comment développer les résultats de l’entreprise, le tout chapeauté par une comptabilité tellement figée qu’elle savait exactement combien de gants usés avaient été remplacés pour chaque salarié, sans avoir jamais réalisé combien d’argent l’entreprise aurait pu gagner à laisser les hommes gérer eux-mêmes les stocks de gants de rechange.

À quoi sert une hiérarchie quand elle étouffe les talents au lieu de les laisser s’exprimer ? Au nom de quel principe un président directeur général doit-il avoir un très grand bureau dans lequel, parfois, il passe en coup de vent, entre deux rendez-vous extérieurs, quand un employé qui doit y passer tout son temps se retrouve dans un petit bureau au confort relatif ? À quoi sert vraiment la pointeuse ? Pourquoi baser toute la discipline et les contrôles pour les 3% d’individus suffisamment inconséquents pour comprendre que voler son entreprise c’est se faire préjudice à soi-même, alors que la majorité des travailleurs sont honnêtes et veulent contribuer à la réussite de leur entreprise ?

Quelques questions qui montrent que libérer une entreprise est plus une philosophie qu’une méthode clé en main. Les réponses sont dans les questions, le tout c’est de savoir se les poser. Et pourquoi pas en commençant par aller les poser à l’ensemble du personnel ?

2. L’origine des procédures

Au démarrage de la révolution industrielle à la fin XVIIIe siècle, la multiplication des usines eut pour conséquence le recrutement massif d’une main-d’œuvre naturellement et historiquement non préparée. Pour la première fois dans l’histoire de l’humanité, une part de la population allait passer du travail des champs au travail en manufacture.

En d’autres termes, des paysans, habitués à décider de façon libre et autonome comment gérer leurs récoltes allaient devoir exécuter leurs tâches sur les consignes de contremaîtres. Une autre population allait quitter son métier d’artisan pour travailler en usine, c’est-à-dire cesser de suivre son propre rythme créatif, pour effectuer des gestes répétitifs sans maîtriser la fabrication d’un objet du début à la fin.

Finalement, pour la première fois de leur vie, d’anciens paysans ou d’anciens artisans devenus ouvriers n’avaient plus ni le contrôle ni la responsabilité de leur travail. Pour homogénéiser le travail, des contremaîtres se sont mis à contrôler et diriger des hommes autrefois habitués à leur autonomie. Finie l’indépendance, il y avait une heure d’embauche et une heure de fin, et dans l’intervalle un rythme imposé et répétitif.

La mise en place de règles très directives répondait peut-être plus, à l’origine, à une manière de se comporter qu’à la qualité du travail effectué. Les hommes savaient travailler. Mais ils arrivaient d’un monde dans lequel ils n’avaient jamais obéi à des horaires, à un rythme imposé, sans s’arrêter pendant un nombre d’heures données. Le rôle des contremaîtres s’est trouvé être plus disciplinaire que technique. De sorte que ce qui, à la base était peut-être une règle d’organisation basique, s’est avéré être une manière de contraindre, puis démotiver les travailleurs.

Ces hommes, privés d’autonomie, ont fini par devenir de simples exécutants. Un cercle vicieux a fini par s’installer : moins motivés, moins enclins à s’investir, les hommes se sont désengagés et les contremaîtres ont dû être plus sévères. C’est ainsi qu’est apparue une fonction de contrôle et d’encadrement stricts qui, malgré l’évolution de la société, perdure plus de deux siècles plus tard.

3. La culture du « comment »

Il est resté de cette époque, pourtant révolue, une idée reçue concernant les travailleurs. Comme si l’inconscient collectif des dirigeants avait conservé confusément la conviction que le travailleur est paresseux, risque de se montrer incompétent pour ne pas dire assez mauvais s’il n’obéit pas à des directives strictes.

Personne n’oserait affirmer cela aujourd’hui, mais, sans consciemment faire le lien avec les résidus de cette vieille mémoire, les managers modernes ont continué à mettre en place des procédures, des contrôles, des systèmes d’encadrement du travail comme si le salarié était incapable de se prendre en charge de façon autonome. Les travailleurs d’aujourd’hui sont formés, donc professionnels. Il est impossible qu’un cadre puisse détenir précisément les compétences de plus en plus pointues de chaque membre de son équipe.

Son rôle ne devrait plus être de montrer aux hommes comment faire leur travail ni de vérifier s’il est bien fait. Le cadre est supposé effectuer une mission de plus forte valeur ajoutée en réfléchissant à la stratégie de son entreprise pour augmenter le nombre de clients ou optimiser la qualité des produits manufacturés par son équipe. Et pourtant, il reste de nombreux vestiges de procédures d’un autre temps dans de nombreuses entreprises contemporaines. Quand Jean-François Zobrist a pris la direction, en 1983, de la fonderie FAVI, à Hallencourt dans la Somme, il a découvert à quel point les anciennes habitudes contre-productives avaient la vie dure. Il raconte l’une de ses premières rencontres avec un opérateur qui attendait l’ouverture d’un guichet pour changer ses gants.

Cet échange prenait plus de 10 minutes : l’opérateur montrait ses gants usés à son chef d’équipe qui lui remettait un bon qu’il devait aller échanger auprès d’un magasinier à l’autre bout de l’usine contre des gants neufs. La machine sur laquelle travaillait cet opérateur coûtait 100 € de l’heure à l’entreprise. À chaque échange de gants, l’entreprise perdait environ 15 € entre le prix des gants et le coût du temps pendant lequel la machine fonctionnait sans l’opérateur devant. Personne n’avait conscience, y compris la comptabilité, que l’entreprise ferait des économies en plaçant la réserve de gants libre d’accès, à proximité des postes de travail.

Et même en supposant qu’un employé indélicat ne subtilise ici ou là une paire de gants pour son usage personnel, l’entreprise serait encore gagnante en laissant les opérateurs gérer la réserve de gants eux-mêmes, tant au niveau de leur sécurité qu’en termes de rentabilité de leurs machines.

4. Passer du « comment » au « pourquoi »

Il y a plus qu’une simple différence de méthode entre le « comment » faire les choses et le « pourquoi » faire les choses. Le « comment » représente un lien de subordination, de dépendance qui fait de celui qui obéit, un simple exécutant. Le « pourquoi », non seulement donne le sens de l’action, mais il accorde de l’importance à celui qui agit. Ce dernier participe à la réalisation de quelque chose et il le sait. Le partisan du « comment » peut toujours prétendre que c’est aussi le cas pour chacun de ses opérateurs. Peut-être même lui tient-il un discours en ce sens à chaque grande réunion en lui disant qu’il fait partie des rouages indispensables sans lesquels l’entreprise ne tournerait pas.

Et pourtant, dans le monde du « comment », les opérateurs ont l’impression d’être là pour faire leurs « heures » puisque soumis à la pointeuse, alors qu’en réalité ils sont là pour fabriquer des pièces parfois très techniques qui sont importantes pour le client destinataire. Dans le « comment » l’opérateur est un élément qui se sent utilisé pour gagner de l’argent, c’est l’idée qu’il s’en fait puisqu’il est juste rémunéré pour obéir à des consignes. Dans un système de « comment » le salarié doit obéir à des procédures, travailler de telle ou telle manière sans réfléchir à autre chose qu’à bien respecter le « process » et peu importe son avis, voire son idée qu’en installant telle machine différemment il gagnerait du temps ou du confort et la pièce qu’il fabrique serait mieux finie.

En revanche, personne ne peut se sentir plus impliqué que celui qui sait pourquoi il fait les choses parce qu’il a été informé du projet de l’entreprise, qu’il sait pour quel client il travaille ou parce qu’il a lui-même mis au point sa façon de travailler. Le degré de responsabilité du poste occupé n’y change rien. Dans le « pourquoi » l’opérateur est concerné par l’intégralité de la mission de l’entreprise. Il sait qu’il travaille pour que le client de l’entreprise soit satisfait, pas pour son chef d’équipe.

5. Un traitement d’égal à égal

Dans les entreprises libérées, il y a rarement une place de parking réservée à la direction, de même que le bureau du dirigeant n’est pas plus grand ni confortable que ceux des salariés. Le principe est de considérer chacun comme un égal. Chacun est traité comme un individu libre et compétent, capable de prendre des responsabilités en toute indépendance et bénéficie de considération et d’écoute. Chacun a le contrôle de ses propres tâches. La compétence est plus importante que le poste ou le titre.

Les salariés des entreprises libérées reconnaissent le besoin d’une organisation, ils ne rejettent pas la hiérarchie. Ils estiment simplement qu’ils doivent être libres de pouvoir s’autodiriger. Le rôle du manager ou du directeur est de les écouter et de leur fournir tous les moyens et les conditions pour qu’ils puissent réaliser leur tâche de la meilleure manière. Bob Davids, entrepreneur et spécialiste du leadership, considère que les cadres ont souvent un problème d’ego, qu’ils se perçoivent comme meilleurs que les autres si bien qu’ils ont besoin d’être mis sur un piédestal. Pour lui la qualité indispensable d’un leader est de « savoir se subordonner à ses salariés » (p. 135) « Pas seulement les écouter, mais aussi « passer le balai » comme il lui est arrivé de le faire réellement à un moment où toute son équipe était occupée à des tâches importantes. » Dans une entreprise libérée, les cadres sont là pour organiser l’environnement propice au succès de l’entreprise et donner les moyens aux hommes de participer activement à cette réussite.

Chez SOL, deuxième plus importante entreprise de nettoyage en Finlande, les salariés portent des uniformes jaune et rouge très visibles et interviennent de jour chez leurs clients. Alors que la plupart du temps les personnes employées pour le ménage sont rendues invisible soit par des tenues très neutres, soit, le plus souvent en intervenant en dehors des heures de bureau, SOL tient à ce que ses salariés soient fiers de leur compétence. Non seulement ils font leur service d’entretien, mais ils l’adaptent à leur clientèle à laquelle, ils peuvent même proposer d’apporter du service supplémentaire.

S’ils repèrent un besoin particulier ou la possibilité d’améliorer la qualité de leur prestation, ils ont la liberté de faire des propositions de prestations supplémentaires ou d’utilisation de produits spécifiques plus adaptés à leur client. Le fait d’intervenir au moment où les locaux sont utilisés leur offre la possibilité d’étudier comment rationaliser ou optimiser leur intervention. L’entreprise leur a donné la formation et les moyens de négocier eux-mêmes des prestations directement sur le terrain.

Dans l’entreprise libérée les cadres ne sont pas là pour contrôler ou sanctionner, ils sont là pour aider. La rupture avec l’entreprise classique est que l’opérateur peut définir lui-même l’étendue de son propre champ d’autorité, il fixe la limite au-delà de laquelle le cadre ou un autre collègue devient l’autorité de référence. Et selon la taille de l’entreprise, ce rôle de cadre n’est plus forcément nécessaire.

6. Qui est le dirigeant d’une entreprise libre ?

L’état d’esprit qui anime le dirigeant d’une entreprise libérée est justement celui de partir de l’idée que les salariés sont égaux, qu’ils n’ont aucune raison de ne pas être bons ou honnêtes, qu’ils sont compétents et connaissent parfaitement leur travail. Une fois que les barrières de la méfiance et du manque de confiance sont tombées, il n’est plus utile de perdre son temps à vérifier ou à contrôler des salariés qui sont tout à fait matures. C’est l’un des postulats de l’entreprise libérée : la confiance. Les managers considèrent leurs salariés comme leurs égaux, des êtres intelligents, compétents, responsables et parfaitement dignes de confiance. C’est cette responsabilisation adulte qui protège l’entreprise libérée de l’anarchie. Le salarié est libre et autonome, il est aussi responsable.

À partir du moment où un individu travaille au poste qui lui convient, où il a obtenu le matériel et les moyens qu’il a demandés, où ses idées sont entendues et valorisées, où il peut librement échanger avec ses collègues et avec la direction, il va naturellement vouloir réussir sa mission. C’est là que le rôle du dirigeant prend toute son importance. Il faut qu’il explique clairement sa vision pour l’entreprise à toute son équipe.

Le leader d’une entreprise libérée ne peut pas être ce genre de patron convaincu qu’en étant omniprésent et en travaillant comme un fou, il réussira. Au contraire, dans les entreprises libérées qui ont réussi sur le long terme, les dirigeants étaient capables de lâcher-prise, de laisser les équipes opérer à leur manière, de ne pas vouloir garder la main.

De la même manière, ne devient pas dirigeant d’une entreprise libérée qui veut. Libérer l’entreprise tient plus de la philosophie que d’une énième nouvelle méthode de management à la mode. Il y a une démarche un peu socratique dans la manière d’être du dirigeant d’une entreprise libérée. Savoir remettre en doute les certitudes de ceux qui savent (souvent les cadres) affirmer que ceux qui se sentent ignorants au bout de la chaîne peuvent être de grands savants (les opérateurs et d’une manière générale, le personnel auquel on ne demande jamais son avis). Il y a une sorte de maïeutique à amener chacun, soi y compris, à se poser les bonnes questions. Le tout s’accompagne de deux éléments précieux : le respect et la confiance.

7. Conclusion

Transmettre explicitement sa vision pour son entreprise en étant capable de laisser les équipes trouver par elles-mêmes le chemin pour y parvenir, c’est la particularité du dirigeant d’une entreprise libérée.

Miser sur les hommes en faisant toujours de son mieux pour les traiter d’égal à égal avec la conviction sincère de leur capacité et de leur compétence. Il y a un véritable engagement sincère à vouloir le bonheur et l’épanouissement des salariés. Cela demande des qualités humaines assez rares pour pouvoir affirmer que tous les dirigeants, aussi motivés soient-ils ne sont pas capables de libérer leur entreprise.

On entre dans le domaine d’un réel humanisme, il est impossible de tricher ou de faire semblant. Mais comprendre que la réussite d’une entreprise est intimement liée à la qualité de vie et de traitement de ses salariés est déjà une prise de conscience. Ce n’est pas un hasard si la plupart des entreprises libérées ont connu la réussite.

8. Zone critique

Tous les travailleurs devraient lire ce livre. Les dirigeants ou ceux qui souhaitent le devenir y trouveront une base de réflexion d’une rare profondeur. Les cadres trouveront rafraîchissant de ne pas entendre parler de benchmarking, d’objectifs ou de techniques de management.

Tous les autres, opérateurs, administratifs, employés, commerciaux, etc. prendront une bonne bouffée d’oxygène et seront heureux de constater qu’il existe des dirigeants qui mesurent à quel point chaque être humain compte, que chacun, à son niveau, a quelque chose à dire et à proposer. Que point n’est besoin d’être gradé pour être génial. C’est à la fois une belle leçon d’humilité et de renforcement de la confiance en soi.

9. Pour aller plus loin

Ouvrage recensé– Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Flammarion, coll. « Champs », 2016.

Autres pistes– Alexandre Gérard, Le Patron qui ne voulait plus être chef : osez l’entreprise libérée, Paris, J’ai lu, coll. « Bien-être », 2018– Jacques Lecomte, Les Entreprises humanistes, Paris, Les Arènes, 2016.– Daniel Pink, La Vérité sur ce qui nous motive, Paris, Flammarion, coll. « Champs », 2016.– Jean-François Zobrist, La Belle Histoire de FAVI, l’entreprise qui croit que l’homme est bon, Paris, Humanisme et organisations, coll. « LLB-Économie », 2018.