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New : 15 approches disruptives de l’innovation

de Jean-Marie Dru

récension rédigée parFabienne Matuszynski-CamposRédactrice, correctrice, chargée de projets communication et édition.

Synopsis

Économie et entrepreneuriat

Dans cet ouvrage, Jean-Marie Dru constate le déficit d’innovation connu par de nombreuses entreprises qui gagneraient à se libérer de certains fonctionnements traditionnels. Il présente ainsi la méthodologie de la Disruption et la multiplicité de ses applications possibles, à travers quinze grands thèmes, dans lesquels il analyse la démarche de plusieurs entreprises à succès. Il propose également plusieurs séries de questions inspirantes tirées de ces Success Stories et destinées à impulser la créativité dans l’innovation.

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1. Introduction

La Disruption permet à une entreprise de remettre en question les conventions d’un marché pour produire une vision qui sera source d’innovation. Pour ce faire, elle est invitée à se poser une série de questions, les « What if… ? » (« Et si… ? »), destinées à déclencher le sursaut créatif, source d’innovations de rupture.

Or l’innovation réellement disruptive est très peu présente dans l’économie mondiale alors même que le monde ne fait que s’accélérer sous l’influence du digital et que les modèles traditionnels ne suffisent plus pour durer. Cette méthode est plus que jamais d’actualité pour aider les entreprises à créer de la rupture dans leurs démarches d’innovation.

Dans ce livre, Jean-Marie Dru présente quinze approches disruptives de l’innovation, agrémentées d’exemples tirés de son expérience.

2. La méthodologie de la Disruption

Il existe deux types d’innovations : l’innovation incrémentale, qui optimise l’existant, et l’innovation disruptive, de rupture, qui transforme un marché, génère davantage de profit et pérennise l’entreprise. Mais l’innovation ne va pas de soi ; elle demande d’adopter un autre regard et de s’interroger sur comment faire autrement. Jean-Marie Dru présente trois premiers axes pour trouver des idées innovantes : prendre le contrepied des conventions (innover « contre »), réaliser la vision de la marque (innover « pour ») et bâtir un partenariat avec une entreprise totalement différente (innover « avec »).

Jean-Marie Dru insiste sur le cœur de la méthodologie de la Disruption : trois étapes qui sont la Convention, la Vision et la Disruption. La Convention permet d’analyser les idées reçues, les principes figés et les conventions des marchés. La Vision représente l’idéologie d’une marque, sa projection dans l’avenir, dans le marché de demain. La Disruption confronte Convention et Vision pour créer du nouveau de manière inédite voire provocante. Chacune de ces étapes s’accompagne de « What if… ? », des questions percutantes visant à libérer la créativité.

Au sein des agences TBWA\Worldwide, cette méthode s’incarne dans les « Disruption Days », des ateliers destinés aux collaborateurs et aux clients, qui se tiennent très régulièrement, mais aussi dans les « Disruption Live » qui permettent d’adapter la méthode aux exigences du moment présent. Ce nouveau rythme de travail répond aux exigences du monde actuel et demande de mettre en place de nouveaux comportements : la Disruption devient ininterrompue, elle modèle le quotidien. TBWA n’en est pas exempte puisqu’elle a mis en place des réunions quotidiennes destinées à l’innovation, les « Open Briefs ».

3. La puissance de l’observation

L’observation est l’une des sources d’innovation disruptive les plus importantes. La connaissance intime du client permet non seulement une meilleure adaptation, mais aussi une réelle personnalisation de l’offre et des services, à tel point que le consommateur se sent réellement compris et qu’il devient un ambassadeur de la marque. Il peut s’agir de l’observation des usages, des usages détournés ou du non-usage d’un produit ou d’un service.

L’auteur, dans son chapitre « Usage-Based Disruption », donne l’exemple du fabricant d’électroménager Haier. Observant que ses lave-linges étaient détournés pour laver les légumes dans les campagnes chinoises, il a inventé une machine à laver le linge et les légumes ainsi qu’une machine à laver sans lessive, qui ont rencontré toutes deux un franc succès. « Et si un usage détourné de vos produits actuels inspirait la conception de nouveaux produits ? » (p. 93)

Dans le chapitre « Insight-Driven Disruption », Jean-Marie Dru évoque également l’importance de la connaissance des « Insights » : des incursions dans la façon de penser et le comportement des gens, qui ont le pouvoir de rendre une idée intemporelle en touchant quelque chose d’émotionnel en eux. Les Insights sont de redoutables outils tant en publicité que dans l’innovation. Big Bazaar, le distributeur indien, a fait fortune en adaptant ses lieux de vente au mode de vie, à la culture et aux attentes implicites de sa cible. Il a remplacé les rangées de linéaires et les allées lumineuses, que les Indiens pensaient destinés à d’autres qu’eux, par un désordre réglé au millimètre, des produits locaux présentés en vrac et dans des caddies, et des opérations hebdomadaires de rabais spectaculaires et de marchandage. « Et si vous créiez une cellule chargée de découvrir les Insights ? (p. 139) »

La connaissance de ses consommateurs peut également aller beaucoup plus loin, notamment grâce à la puissance du numérique capable de récolter et de traiter un nombre immense de données, dans l’objectif de connaître et de comprendre leurs comportements d’achat. Dans le chapitre « Data-Driven Disruption », l’auteur montre que les données deviennent elles-mêmes source d’innovation. Le Big Data permet ainsi à certaines entreprises de prendre une avance décisive sur ses concurrents, par exemple Amazon.

Au moyen d’un algorithme très puissant, l’entreprise propose à ses clients des suggestions d’achat extrêmement personnalisées qui viennent à leur tour enrichir les données recueillies : un cercle vertueux se met ainsi en place, garantissant la satisfaction et la fidélité des clients ainsi que l’amélioration continue de la plateforme. « Et si vous expérimentiez sans cesse des façons nouvelles de transformer vos données en données intelligentes ? (p. 86) »

4. Innover via un Business Model, un produit, un service

Dans le chapitre « Business Model Disruption », Jean-Marie Dru évoque des entreprises qui ont su réinventer tout un système économique : leurs remises en question du marché ont eu un tel impact qu’elles ont changé le monde. Certaines entreprises en arrivent à réaliser une « Asset-Based Disruption » en fertilisant ses compétences premières pour élargir ses activités et se transformer en plateforme. Par exemple, Apple a créé un écosystème commercial vertueux autour de ses produits et services.

Non seulement ces derniers sont interdépendants, mais aussi, en devenant une véritable plateforme, Apple a su attirer d’autres entreprises et capitaliser sur leurs actifs pour devenir incontournable – et difficilement copiable. Par exemple, l’iPad s’appuie sur l’App Store, site où tous les développeurs veulent placer en premier leur application. « Et si vous commercialisiez un écosystème entièrement intégré ? (p. 152) »

Apple est également au cœur d’une autre stratégie, la « Revival-Based Disruption », qui consiste à innover à partir de produits ou de technologies anciennes, dépassées ou oubliées, qui auront été réactualisées et revalorisées.

L’entreprise a ainsi trouvé, après de nombreuses recherches pour la conception de l’iPhone, le Pyroceram, un verre céramique ultrarésistant aux chocs et aux rayures qui avait été découvert par hasard par Corning, amélioré dix ans plus tard, mais finalement oublié faute de lui avoir trouvé un usage. Steve Jobs recherchait exactement ce genre de produit, et le Pyroceram, revu et amélioré, a finalement fait la fortune de Corning après avoir passé des années dans un tiroir. « Et si vous revisitiez, à l’aune du contexte actuel, tous les objets abandonnés ? (p. 78) »

L’ « Added-Service Disruption » consiste en l’ajout d’un service à un produit, phénomène largement favorisé par l’Internet des objets, source de nombreuses opportunités pour les entreprises et qui permet d’enrichir une offre par une véritable expérience digitale. « À l’ère d’Internet s’effectue un double mouvement : le produit devient un service, et réciproquement le service se fait produit.

Pour le dire avec plus de précision, le produit peut d’augmenter d’un service, tandis que le service peut se matérialiser dans un objet » (p. 101). Depuis près de dix ans Nike a su enrichir son produit originel, les chaussures, par un bracelet connecté et une application qui transforment la course en une expérience à part entière. « Et si vous ‘‘augmentiez’’ les produits que vous commercialisez en leur ajoutant des services ? (p. 109) »

5. Collaborer pour mieux innover

La collaboration est l’une des clés les plus productives de l’innovation, car elle permet une réelle friction entre plusieurs univers. Cette collaboration peut s’opérer à différents niveaux. Xiaomi, par exemple, collabore avec ses clients en « Open Disruption » : l’entreprise met sur le marché des produits au niveau de développement juste suffisant, acceptable (donc, en quelque sorte, volontairement imparfaits), et compte sur les retours utilisateurs pour les améliorer au jour le jour, se tenant ainsi au plus près de leurs besoins en innovant dans la bonne direction. Il s’agit presque de co-création.

La marque affine sans cesse ses produits grâce au crowdsourcing à grande échelle, à sa maîtrise du digital et à sa capacité d’écoute. « Et si vous lanciez des produits imparfaits, puis les amélioriez progressivement ? (p. 29) »

La diversité est également source de création, comme Jean-Marie Dru le montre dans son chapitre « Structural Disruption ». Il y fait l’éloge de tous les types de collaboration, laboratoires, multidisciplinarité. Selon lui, réunir des talents variés au sein d’une équipe, le temps d’un projet, permet de trouver des idées neuves car la diversité crée des confrontations qui sont les sources d’approches nouvelles.

En 1999, alors au bord de la faillite, Nissan a pu être sauvée grâce à la mise en place d’équipes transverses constituées de collaborateurs de toutes nationalités et métiers, travaillant ensemble à formuler des recommandations sur des sujets prioritaires n’ayant rien à voir avec leurs spécialités. « Et si vous créiez un lab ou un fab lab ? (p. 44) »

La force de la collaboration s’étend également à un type de collaboration inattendu voire improbable, avec une entreprise soit du même domaine, soit n’ayant a priori rien à voir avec le secteur d’activité en question. Jean-Marie Dru appelle cela la « Partnership-Led Disruption ». Ces associations sont le lieu de créations puissantes et d’innovations fortement disruptives.

Ainsi, General Electric s’est associé avec Quirkly, communauté en ligne de bricoleurs et d’inventeurs, afin de mener à bien un projet domotique : General Electric n’a pas hésité à mettre à disposition des brevets pour voir s’accélérer le développement de certaines technologies sous l’influence des membres de Quirkly. « Et si vous signiez un partenariat avec une entreprise dont le domaine d’activité est le plus éloigné possible du vôtre ? (p. 118) »

6. Le bénéfice des contraintes

Les contraintes de temps et de ressources sont souvent la base d’une créativité particulière menant à des innovations particulièrement disruptives. C’est le cas de la contrainte de temps : fixer une date butoir incontournable et à échéance très rapprochée est l’une des techniques d’innovation pratiquées par Nissan dans les groupes de travail évoqués plus haut. Cette contrainte est même une règle absolue dans nombre d’organisations parmi lesquelles Google ou le Pentagone. « Et si vous fixiez une date limite à tous vos projets d’innovation ? (p. 44) »

La contrainte liée aux ressources, évoquée dans le chapitre dédié à la « Reverse Disruption », est courante dans les économies émergentes où les innovateurs doivent faire preuve d’ingéniosité pour faire avec un système d’infrastructures, de distribution et de législation inexistant.

Ce contexte conduit à déployer une stratégie d’innovation frugale nourrie par la recherche de l’essentiel, traduite par le mot indien « Jugaad », qui signifie « savoir se débrouiller » et dont la philosophie se rapproche de la stratégie du produit minimum viable en œuvre dans la Silicon Valley. Par exemple, le Nokia 1100, téléphone le plus vendu au monde, a été créé initialement pour répondre aux besoins spécifiques des populations des bidonvilles. « Et si vous faisiez plus avec moins ? (p. 59) »

Deux contraintes liées aux prix sont également évoquées par Jean-Marie Dru.

Tout d’abord, la variabilité des prix selon la demande, considérée dorénavant comme banale par les utilisateurs, mais aussi selon le caractère exponentiel de la technologie qui se développe presque aussi vite que son coût décroît. Certaines entreprises ont profité de ce phénomène pour créer une « Price-Led Disruption », soit en retirant au produit des éléments non indispensables comme le fait Renault avec la Logan, soit en proposant gratuitement l’un des composants pour générer subtilement la frustration et attirer vers l’offre, comme Spotify avec son modèle « Freemium ». « Et si vous fixiez un temps d’accès limité à l’offre de service que vous proposez ? (p. 100) »

7. Innover pour construire l’avenir de l’entreprise et du monde

La « Brand-Led Disruption » consiste à donner ou exprimer l’idéologie fondatrice de l’entreprise, sa raison d’être, sa mission, ses valeurs, sa promesse. Cette idée peut s’incarner dans un slogan reflétant puissamment l’esprit de la marque, qui représentera la marque en interne et auprès des clients, et qui sera le point de départ de toute innovation.

Source de motivation en interne, ce slogan devenu devise sera à la fois un filtre et une source d’inspiration : sa vision porteuse de sens sous-tend toutes les actions de l’entreprise. Tesco a fait vivre durant plus de vingt ans son slogan « Every little helps » qui a été la source de toutes les idées mises en œuvre durant cette période, à la fois dans son offre et dans son fonctionnement interne. « Et si votre entreprise se donnait un purpose qui dépasse la simple idée de vendre ? (p. 127) »

L’entreprise peut également choisir de mettre en œuvre une « Sustainability-Driven Disruption » dans laquelle l’éthique, la RSE ou encore une cause deviennent sources d’innovation, augmentant au passage la puissance de la marque et les profits réalisés.

Ainsi l’a fait McDonalds France qui a choisi de se positionner en tant que citoyen modèle en réponse au contexte difficile de 1999 : transparence, multiplication des initiatives citoyennes et environnementales, l’amélioration des produits en termes nutritionnels, le service à table, le livre pour les enfants, la gestion des déchets, etc., ont déjoué les critiques dans un pays féru de gastronomie où le fast-food a longtemps été perçu comme indésirable. « Et si votre entreprise devenait un citoyen exemplaire dans chacun des pays où vous exercez votre activité ? (p. 71) »

Mais la stratégie d’innovation peut aller beaucoup plus loin : avec l’« Anticipation-Driven Disruption », certaines entreprises anticipent les problèmes à venir ou prennent l’initiative des questions vitales à l’échelle de l’humanité.

Ces entreprises, qui investissent à grande échelle dans les domaines de l’éducation, de la santé et de l’énergie, endossent alors un rôle sociétal, quasi public – et ce même lorsqu’elles se donnent des objectifs extrêmement élevés. Ainsi Google a massivement investi dans la santé. L’immense masse de données possédée par l’entreprise est mise à disposition d’équipes constituées de sommités médicales autour de travaux tels que la compréhension du mécanisme de vieillissement, l’extrême personnalisation des traitements médicaux ou encore la guérison du cancer.

Les entreprises prennent alors le relais des États qui disposent de moins en moins de deux ressources qu’elles possèdent : le temps et l’argent. « Et si vous fixiez délibérément à votre entreprise un objectif hors d’atteinte ? (p. 159) »

8. Conclusion

Cet ouvrage est une immersion au cœur de l’innovation : Jean-Marie Dru y exploite sa longue expérience pour offrir au lecteur non seulement une présentation de sa méthode, mais aussi pléthore d’applications à travers de nombreux exemples inspirants, qui seront autant d’invitations à changer de perspective pour développer la puissance créatrice des entreprises d’aujourd’hui et de demain.

À travers la présentation de ces quinze approches disruptives de l’innovation, il démontre qu’à l’ère du digital il est urgent que les entreprises se donnent les moyens d’innover de façon disruptive si elles veulent durer : sa méthodologie offre des potentialités infinies pour qui sait être à l’écoute de sa créativité. Les possibilités offertes par le numérique sont immenses et ne demandent qu’à être saisies.

9. Zone critique

New : 15 approches disruptives de l’innovation est construit comme un manuel offrant à la fois la liste des différents axes que peut prendre l’innovation, de multiples exemples concrets de l’application de la méthode de la Disruption, et une série de questions.

On peut supposer que le traitement des approches et des exemples se base majoritairement sur du storytelling pour que chaque entreprise puisse se les approprier. Cette stratégie est appuyée par la proposition d’une série de « What if… ? » stimulants à la fin de chaque chapitre et en fin d’ouvrage.Cet ouvrage se nourrit des expériences exceptionnelles vécues par l’auteur, qui a travaillé avec les plus grandes marques du monde (Adidas, Apple, Nissan), et bénéficie du recul qu’il possède sur l’application de la méthodologie disruptive. Son principal message est qu’il est impératif d’innover continuellement pour ne pas disparaître.

Ce livre s’adresse à toutes les personnes intéressées par la communication et le marketing, ou qui sont désireuses de cultiver une pensée créative et disruptive.

10. Pour aller plus loin

Ouvrage recensé– New : 15 approches disruptives de l’innovation, Montreuil, Pearson Education, coll. « Village mondial », 2016.

Du même auteur– Le Saut créatif, Paris, éditions J-C Lattès, 1984.– Disruption Live, Montreuil, Pearson Education, coll. « Village mondial », 2002.– La Publicité autrement, Paris, Gallimard, 2007. – Jet lag, Paris, Grasset, 2011.

Autres pistes– Olivier Arnould, Stéphane Mercier, Jean-Marc Santi, Management de l'innovation – + de 40 plans d'action & plannings, Paris, Vuibert, 2015.– Luc Ferry, L’innovation destructrice, Paris, Plon, 2014.– Stéphane Mallard, Disruption – Intelligence artificielle, fin du salariat, humanité augmentée, Paris, Dunod, Hors Collection, 2018.– Paul Millier, Changer ces pratiques qui vous empêchent d’innover – L’Antibible du marketing et du management, Paris, Pearson, Coll. Apprendre, toujours, 2014.– Eric Ries, Lean startup – Adoptez l’innovation continue, Paris, Pearson, 2015.

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