1. Introduction

L’effet volant s’inscrit dans la continuité du grand classique qu’est l’ouvrage de 2013 du même auteur, De la performance à l’excellence. De manière plus générale, il s’inscrit dans le cadre de principes mis au jour par Jim Collins grâce à plus d’un quart de siècle de recherches sur les ressorts du fonctionnement de l’excellence en entreprise. Mais le fameux principe du « volant » – ou cercle vertueux d’actions et de choix – peut s’appliquer à des organisations très diverses : grandes multinationales et petites entreprises familiales, organisations militaires et équipes sportives, réseaux scolaires et centres médicaux, sociétés d’investissement et groupes philanthropiques, mouvements sociaux et associations.

Dans cette monographie, étayée par de nombreux exemples probants dans tous ces domaines, l’expert en management revient sur les étapes indispensables pour savoir créer cet effet volant, accélérer son mouvement et toujours garder le cap dans des marchés en renouvellement permanent.

2. L’effet « volant » : un principe vertueux applicable à toutes les organisations

L’image du « volant » développée par Jim Collins reprend celle de l’engin directionnel que l’on fait tourner pour aller là où l’on veut pour désigner un cercle vertueux d’actions et d’innovations. Ces dernières sont censées peu à peu conduire l’entreprise à un succès de plus en plus grand. Le volant oscille entre deux principes : celui d’énergie (insufflée par ses sous-composantes) et d’inertie (une fois le mouvement lancé, il se reproduit et s’enrichit indéfiniment). Jim Collins donne plusieurs exemples d’organisations à succès, ayant suivi ce modèle du « volant ».

Il commence par les grandes entreprises, et en particulier par l’une des plus puissantes du monde : Amazon. Le volant de la firme de Jeff Bezos est le suivant : abaisser les prix sur des offres plus nombreuses – recevoir plus de visites de clients – attirer des vendeurs tiers – agrandir les magasins, élargir la distribution – accroître les recettes par rapport aux coûts fixes – abaisser les prix sur des offres plus nombreuses, etc. Chez Intel comme chez Amazon, le volant sous-jacent a été le moteur de la croissance. Son architecture de volant initiale (fondeur de puces électroniques) a propulsé Intel vers l’excellence pendant plus de trente ans.

Le modèle vertueux du volant est également applicable en dehors de l’entreprise. L’auteur donne l’exemple d’un festival de musique non conventionnel, ainsi que d’une école primaire publique du Kansas aux élèves en grandes difficultés. Et dont la directrice a appliqué la méthode, avec les modalités suivantes : sélectionner des enseignants pleins de passion – constituer des équipes d’amélioration collaborative, un mécanisme qui engendre élan et cohésion – évaluer les progrès des élèves tôt et souvent – enseigner sans laisser aucun élève de côté (en une dizaine d’années, le taux de niveau satisfaisant en lecture est passé de moins de 35 % des élèves à 99 %).

Ce qui alimente l’étape suivante : améliorer la réputation de l’école, un bon endroit pour enseigner. Qui elle-même entraîne la suivante : alimenter le pipe-line d’enseignants passionnés… Puis la suivante, qui est aussi la fin de la boucle : sélectionner des enseignants pleins de passion. Et ainsi de suite…

3. Comment élaborer le volant optimal pour son organisation ?

Jim Collins présente le processus en sept étapes élaboré dans son laboratoire de management pour permettre à des organisations de tous ordres de s’emparer de leur propre volant : dresser une liste de succès significatifs et reproductibles remportés par son entreprise, puis une liste d’échecs et de déceptions ; comparer les succès aux déceptions et se demander quels enseignements il est possible de tirer de ceux-ci sur les composantes possibles de son volant ; avec les composantes détectées (quatre à six maximum), dessiner le volant.

Où commence-t-il – quel est le sommet de la boucle ? Que se passe-t-il après ? Et ensuite ? Il faut pouvoir expliquer pourquoi chaque composante fait suite à la précédente et comment la boucle se referme sur elle-même pour accélérer le mouvement. Le volant doit se limiter à six composantes au maximum.

Étape suivante : modifier le diagramme, jusqu’à pouvoir présenter ses plus grands succès reproductibles comme directement dus au volant d’énergie, et ses plus grandes déconvenues comme des cas où le volant n’a pas été respecté ou mis en œuvre. Enfin, tester le volant au regard des trois cercles de son concept du Hérisson. Ce concept simple découle d’une profonde compréhension de l’intersection entre les trois cercles suivants : (1) ce qui nous passionne profondément, (2) ce dans quoi l’on excelle, (3) ce qui fait tourner le moteur de notre économie.

Comment transformer un monoproduit en volant régulier ? L’auteur donne l’exemple de l’équipementier sportif Giro, qui a investi sur le parrainage du coureur cycliste américain Greg LeMond, afin qu’il porte son casque lors d’un Tour de France. Créant ainsi un important volant d’influence, qui a attiré de nombreux cyclistes dans ses magasins.

Il n’est pas nécessaire qu’un volant d’inertie soit véritablement unique : deux organisations prospères peuvent avoir des volants similaires. Par ailleurs, contrairement à une idée répandue, point n’est besoin d’être le premier à lancer une idée pour devenir le meilleur. Amazon et Intel sont nés dans le sillage de pionniers qui les avaient précédés.

4. Comment accélérer/ élargir le volant de son entreprise

Avoir un volant qui tient la route, c’est bien, mais le faire accélérer, l’élargir, c’est mieux. S’il est correctement conçu et exécuté, le volant suscite à la fois la continuité et le changement. D’une part, il appartient aux dirigeants de le conserver assez longtemps pour bénéficier à plein de son effet cumulatif. D’autre part, de sans cesse renouveler et améliorer chacune des composantes pour qu’il continue à tourner.

Toute grande organisation en vient à faire tourner de multiples sous-volants, chacun ayant ses propres spécificités. Pour autant, pour parvenir à acquérir un maximum d’élan, tous doivent obéir à une même logique sous-jacente, clairement s’inscrire dans le tout et y contribuer.

L’auteur rappelle l’étude menée dans son livre Le choix de l’excellence, comparant de petites entreprises dynamiques devenues ultra performantes avec une autre série d’entreprises ayant décliné, dans le même contexte. Constatation : les deux faisaient de gros paris. Mais les plus talentueuses avaient tendance à faire ces paris APRES avoir empiriquement validé leurs chances de succès, alors que les moins prospères tendaient à faire leurs paris AVANT validation. Jim Collins illustre son propos par l’exemple d’une clinique de Cleveland. L’établissement a démarré avec les bonnes personnes, dans une culture favorisant le ressenti des patients.

Ce qui a abouti à attirer des clients et à renforcer le moteur des ressources. Lequel a pu ensuite être redéployé pour se donner des moyens et attirer encore plus de gens de qualité, pour continuer à faire tourner le volant.

Pour élargir son volant, mieux vaut savoir transformer des petites idées qui ont fait leurs preuves (balles) en énormes succès (boulets) que de dégainer d’abord le boulet sans savoir tirer, au risque de brûler d’un coup toutes ses cartouches. Mais ne se servir du boulet à bon escient permet de donner un coup d’accélération réel au volant, voire d’en inverser l’activité dominante. Exemple : l’extension progressive du volant d’Apple vers les appareils portables intelligents (du Macintosh à l’iPod, de l’iPod à l’iPhone, de l’iPhone à l’iPad…), aujourd’hui devenus sa plus grosse activité.

De même, Amazon, simple libraire en ligne à ses débuts, a fait évoluer son volant vers un réseau mondial de e-commerce quasi-universel, avant de l’étendre à la vente de ses propres appareils (Kindle, Alexa…), prendre pied dans des magasins en dur et lancer une activité de services web en cloud pour entreprises.

5. Les causes d’échec possible d’un volant

Quand un volant s’arrête ou reste bloqué, deux explications sont possibles. Soit c’est parce qu’on ne parvient pas à en faire fonctionner toutes les sous-composantes individuelles, par ailleurs pertinentes. Soit parce que le volant ne correspond plus à la réalité et implique des changements importants. Sur une longue période (plusieurs décennies), un volant devra sans doute évoluer sensiblement. Il faudra peut-être remplacer des composantes, en ajuster, en modifier, rétrécir ou élargir le champ de l’une d’elles…

Ainsi, confrontée à un vol de fichiers, une entreprise dont le modèle économique repose sur la collecte des données personnelles doit insérer à son volant une composante de protection de la vie privée, sous peine de risquer l’effondrement. « Mais si l’on est obligé de modifier en permanence les composantes du volant, c’est sans doute que celui-ci était mal conçu au départ », estime l’auteur.

Le plus souvent, l’élan d’inertie stoppe à cause d’une mauvaise exécution et/ou d’une faute de renouvellement ou d’élargissement d’un volant dont l’architecture était saine. Parmi ces erreurs : confier le pouvoir aux mauvais chefs, dévier du principe du « d’abord qui » ; embaucher de mauvais collaborateurs ; s’égarer loin des trois cercles du Hérisson en se précipitant sur des activités dans lesquelles elles ne pourront jamais devenir les meilleures ; se laisser envahir par la bureaucratie ; laisser ses valeurs se corrompre ; perdre sa motivation, et surtout ne plus respecter le principe du volant.

Ce qui peut mener à l’effondrement pur et simple de celui-ci. Jim Collins rappelle les cinq étapes qui peuvent précéder la chute de grandes entreprises, déjà relatées dans son best-seller Comment les géants s’effondrent. La chute des entreprises autrefois excellentes se décompose en cinq stades : l’hubris (confiance en soi excessive) né de la réussite ; la quête indisciplinée du « toujours plus » ; le déni des risques et du danger ; le salut à tout prix (en se raccrochant à des sauveurs charismatiques, à des stratégies hasardeuses ou à des restructurations radicales, le capital de l’entreprise s’érodant à chaque illusion) ; la capitulation. Un dernier stade duquel nulle entreprise ne revient.

6. La feuille de route de la performance à l’excellence

Le schéma de la réussite comporte quatre stades élémentaires. Primo, un personnel discipliné. Les dirigeants les plus performants font montre d’un cocktail d’humilité personnelle et de volonté indomptable. Leur ambition porte d’abord sur la cause : sinon, ils sont souvent discrets, calmes et réservés, voire timides. Leur force ? Ils pensent d’abord qui embaucher (les bonnes personnes), avant quoi faire. Secundo, une pensée disciplinée.

Les grands bâtisseurs ont su se libérer de la « tyrannie du OU » (idée que les choses doivent être A ou B, mais pas les deux à la fois) et trouvent un moyen d’avoir à la fois A ET B. Exemples : ils cumulent créativité ET discipline, liberté ET responsabilité, continuité ET changement…

Troisième stade de la réussite : une action disciplinée. On ne construit pas une entreprise excellente d’un seul coup, sur une action décisive isolée, un unique grand programme, une innovation irrésistible, un coup de chance. Le processus relève plutôt d’un effort inlassable sur un volant pesant, en accumulant de l’énergie jusqu’à un point décisif, et au-delà. La discipline est la ligne de démarcation universelle entre excellents et médiocres selon l’auteur. « La seule forme de discipline légitime est l’autodiscipline : le fait de posséder la volonté de faire le nécessaire pour parvenir à un résultat excellent », précise Jim Collins. La discipline supprime la nécessité de hiérarchie, de bureaucratie, de contrôles excessifs. Allier discipline et éthique d’entrepreneuriat, en particulier, promet des résultats excellents.

Quatrième phase : bâtir pour durer. Jim Collins vante le concept de « paranoïa productive » : savoir que tout peut s’écrouler et s’y préparer consciencieusement, en constituant des réserves, une marge de sécurité, en limitant le risque et en aiguisant sa discipline. Le principe du volant occupe un point central du schéma, au pivot entre la pensée et l’action disciplinée. L’expert divulgue aussi les deux recettes en simultané des entreprises excellentes et durables : préserver les vertus centrales (leurs valeurs et objectifs clés, immuables) d’une part ; d’autre part, stimuler les progrès, en adaptant stratégies opérationnelles et pratiques culturelles de manière infinie dans un monde changeant.

Enfin, les entreprises leaders ne sont pas plus chanceuses que leurs concurrentes, mais, exploitant celle-ci mieux que ces dernières, elles bénéficient d’un meilleur rendement de leur chance.

7. Conclusion

Les entreprises les plus performantes ont fait le choix d'un concept simple structurant leur activité, guidées par la détermination sans faille de leurs dirigeants à mettre en œuvre ce concept. Une stratégie qui repose sur une discipline de fer, d'abord appliquée au sommet de la hiérarchie.

Et sur un travail de fourmi, année après année, sous l'impulsion de leaders au profil modeste qui, plutôt que d'imposer leur vision, cherchent à s’attirer les meilleurs collaborateurs. C’est à ce prix qu’elles atteignent durablement l’excellence, laquelle est définie par trois critères : des résultats élevés (résultats financiers et réalisation de l’objectif social pour une entreprise, accomplissement d’une mission sociale pour les acteurs sociaux) ; un effet reconnaissable (apporter une contribution exceptionnelle et irremplaçable aux collectivités qu’elle concerne) ; une résistance durable, indépendante de l’excellence de son leader.

8. Zone critique

Un livre clair et didactique, qui met en lumière un concept, l’effet volant, qui paraît plus d’actualité que jamais. Tant il est vrai que les entreprises ayant le mieux réussi leur transformation digitale (Intel) ou devenues prescriptrices mondiales (Amazon, Apple) ont toutes en commun d’avoir parfaitement intégré la logique du cercle vertueux qui est le leur, et de concentrer leurs efforts pour que celui-ci perdure. Les limites de l’ouvrage n’en sont néanmoins pas moins nombreuses. La première : Jim Collins reprend essentiellement, parfois en les survolant, des concepts (sur les leviers de la réussite, ou au contraire des échecs des entreprises) développés dans ses précédents livres. Les redites sont fréquentes, et la traduction française assez pauvre.

On pourra aussi regretter des exemples 100 % américains, qui ne parlent pas forcément au lecteur français. Et, sur le fond, la promotion d’un capitalisme débridé, à la réussite quasi uniquement présentée à l’aune de la multiplication des profits des actionnaires.

9. Pour aller plus loin

Ouvrage recensé– Jim Collins, L’effet volant, Montreuil, Pearson France, 2020

Du même auteur– De la performance à l'excellence : Devenir une entreprise leader, Montreuil, Pearson France, 2013.– Ces géants qui s'effondrent : Pourquoi certaines entreprises déclinent quand d'autres résistent, Montreuil, Pearson France, 2010.

Autres pistes– Alexandre Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Nouvelle Génération : Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers, Montreuil, Pearson France, 2011.– Eric Ries, Lean Startup : Adoptez l'innovation continue, Montreuil, Pearson France, 2015.