1. Introduction

En 2012, Joan Magretta se propose de rédiger un ouvrage synthétique et clair, reprenant les principaux concepts développés par Michael Porter depuis 1979, en les illustrant d’exemples réels. Elle souhaite ainsi rendre aisément accessibles aux managers, premiers concernés par leur portée, ces travaux largement théoriques.

La réflexion de Michael Porter repose sur ce questionnement fondamental : pourquoi certaines entreprises, certains secteurs ou pays sont-ils plus rentables que d’autres ? Selon lui, des stratégies différentes expliquent ces écarts. Or ces stratégies sont indissociables d’une réflexion préalable sur la situation de concurrence qui les rend nécessaires. Joan Magretta choisit donc, volontairement, de limiter son approche à ces deux sujets.

2. Un plaidoyer contre la bataille pour la première place

Michael Porter définit la concurrence comme le combat incessant que livre une entreprise pour trouver et maintenir un avantage sur un marché, et la stratégie comme l’antidote à cette concurrence.De ce fait, la conception que les managers ont de la concurrence oriente leur manière d’envisager leur stratégie. Il est donc essentiel, en préalable à la réflexion stratégique, de bien définir ce qu’est la concurrence.

La théorie économique classique repose sur le concept de concurrence pure et parfaite. Dans cette situation, toutes les entreprises vendent des produits similaires et se battent sur les prix.Or, selon Porter, cette situation n’existe jamais dans le monde réel. Du reste, même si elle existait, les clients bénéficieraient sans doute de prix plus faibles, mais aussi d’un choix plus resserré. Les produits, standardisés, correspondraient aux besoins les plus courants, mais s’avéreraient insuffisants pour certains et trop développés pour d’autres.

Porter rejette également une conception trop souvent mise en avant par les responsables d’entreprise : la concurrence comme une bataille pour la première place, une guerre où le plus fort l’emporte en écrasant ses adversaires, une compétition quasi sportive où il ne peut exister qu’un seul vainqueur.

Selon lui, cette vision s’avère stérile et destructrice pour tous. La bataille pour la première place incite les entreprises à s’imiter mutuellement afin de ne pas risquer de perdre des clients en ne proposant pas une option que proposent les concurrents. Elle aboutit donc à une hausse des coûts et une convergence des produits. Pour les clients, le seul critère de choix reste le prix, ce qui entraîne une baisse des revenus. La rentabilité chute donc, et ce pour toutes les entreprises du secteur.

Ce fut par exemple le cas du secteur aérien américain : toutes les compagnies aériennes proposent désormais les mêmes services, si bien que les clients ne les distinguent plus clairement entre elles.

Pour Porter, la recherche effrénée de croissance, si elle permet des économies d’échelle, touche parfois ses limites. Les économies d’échelle ne valent en réalité que jusqu’à une certaine taille. Et une grande taille ne protège pas de la faillite, comme l’a montré le cas de General Motors en 2009. Selon Porter, les entreprises en croissance devraient avant tout reverser des dividendes, au lieu de sans cesse chercher à s’agrandir par des investissements et des achats.

3. Les éléments d’une concurrence saine

Dans le monde des affaires, il n’est pas nécessaire de détruire ses adversaires pour réussir. Au contraire, plusieurs entreprises peuvent se développer dans le même secteur.

Michael Porter en appelle à une situation de concurrence saine, où chaque entreprise adopte une voie qui lui est spécifique et satisfait les besoins différents de clients différents. Dans ce contexte, le critère de choix des clients n’est alors pas uniquement le prix. Par ailleurs, la réussite des uns ne dépend pas de l’échec des autres. Cette concurrence se nourrit d’innovation, et non uniquement d’imitation.

Michael Porter insiste également sur un élément en apparence évident, mais trop souvent oublié par les managers : l’objectif d’une entreprise est de réaliser des profits. Il n’est pas d’avoir la plus grosse part de marché ou le chiffre d’affaires le plus élevé, mais de réaliser l’écart le plus important entre ses coûts et ses prix. L’indicateur le plus important à suivre n’est donc pas la marge d’exploitation, la croissance, les parts de marché ou la valeur boursière, mais le RCI (ratio du capital investi).Par ailleurs, une entreprise peut considérer disposer d’un avantage concurrentiel quand sa rentabilité dépasse la moyenne des concurrents de son secteur, et ce sur une période de 5 à 10 ans.

La chaîne de valeur constitue un autre concept-clé de l’approche de Porter. Elle recouvre toutes les activités permettant de concevoir, produire, commercialiser, distribuer et soutenir des produits. À chaque étape, de la valeur se crée, soit directement pour le produit, soit indirectement sur le prix qu’il sera possible d’en demander. À chaque étape aussi, des coûts existent, qu’il convient de bien identifier.

Pour un même produit, il peut exister plusieurs manières de procéder. Chacune présente des coûts et des bénéfices différents, et ce à chaque étape de la chaîne de valeur. L’essentiel est, en définitive, d’avoir des coûts globaux inférieurs aux concurrents ou des produits permettant d’exiger des prix supérieurs – voire les deux.

Ainsi, peu importe qu’un mode de production coûte 20 % plus cher que celui des concurrents, si les produits peuvent ensuite être vendus 35 % plus cher. La rentabilité de l’entreprise sera toujours supérieure à la moyenne du secteur.

Pour cette raison, Porter s’oppose à l’externalisation à marche forcée visant à se concentrer sur quelques compétences-clés. Il convient avant tout de bien identifier les activités qui influent sur les coûts et les prix, et elles sont très nombreuses.

4. Les cinq forces de la concurrence

Pour Michael Porter, chaque secteur d’activité présente une structure relativement stable dans le temps. Cette structure influent sur les coûts et les prix pratiqués par toutes les entreprises du secteur, donc en définitive sur leur rentabilité. Il convient d’analyser cette structure pour déterminer si un secteur est intéressant, et comment en tirer une rentabilité supérieure à celle des concurrents (un avantage concurrentiel).

Porter estime que cette structure peut être cernée au travers de cinq éléments, qu’il qualifie de forces. Plus l’une de ces forces est puissante, plus elle exerce une pression à la hausse sur les coûts ou à la baisse sur les prix, donc plus elle diminue l’attractivité du secteur.Ces cinq forces se définissent comme suit :

• L’intensité de la rivalité entre les entreprises existantes : Comme on l’a déjà vu, une forte rivalité tire les prix vers le bas et les coûts vers le haut. • Le pouvoir de négociation des clients : Des acheteurs peu nombreux peuvent exercer une pression plus forte sur les prix. Les acheteurs se montrent également très sensibles aux prix pour des produits non différenciés, chers et sans conséquence sur leur performance.• Le pouvoir de négociation des fournisseurs : il est élevé quand les fournisseurs sont peu nombreux ou quand les coûts de conversion impliqués par un changement de fournisseur sont élevés.• La menace de produits de remplacement : les coûts de conversion pour les clients tempèrent cette menace.• La menace de nouveaux entrants : cette menace se trouve elle aussi tempérée par les éventuels obstacles à l’entrée.

Cette analyse par les cinq forces se veut objective, applicable à tous les secteurs, et même à tous les pays. Ces forces sont les seuls facteurs influant de façon prévisible sur la rentabilité, et ce pour tous les secteurs. Elle se distingue en cela de l’analyse dite SWOT ou AFOM (Atouts, Faiblesses, Opportunités, Menaces), trop subjective selon Porter dans ce qu’elle choisit de prendre en considération.Porter ne nie pas pour autant le caractère multidimensionnel de la concurrence. Au contraire, son approche vise à l’embrasser pleinement. D’autres facteurs s’avèrent importants (tels que la réglementation, les changements technologiques, l’efficacité opérationnelle). Néanmoins, Porter ne les considère que comme des composantes des cinq forces principales : ainsi, la réglementation peut produire un effet sur le nombre de fournisseurs ou l’ouverture du marché à de nouveaux entrants.

5. La stratégie comme antidote à la concurrence

Michael Porter n’a jamais défini la stratégie sous la forme de moyens à mettre en œuvre, mais plutôt d’un objectif à atteindre. Selon lui, elle recouvre un « ensemble d’actions pertinentes qui débouchent sur une performance supérieure et durable » (p. 26) et qui permettent de « se défendre contre les forces de la concurrence ou pour se positionner là où les forces d’un secteur sont les plus faibles » (p. 54).

Il en existe de trois types :

• La concentration de l’activité (sur une cible étroite de clientèle et de besoins) ; • La différenciation (permettant d’exiger un surprix) ; • La domination par les coûts (permettant de proposer des prix bas).

La stratégie ne saurait être synonyme d’efficacité opérationnelle : cette dernière constitue un prérequis. Elle permet seulement d’exercer les mêmes activités que ses concurrents sans être pénalisé par des surcoûts. L’un de ses objectifs consiste à réduire ces coûts.

Enfin, la stratégie ne se limite pas non plus au business model : celui-ci ne constitue que la première étape de la réflexion stratégique. De même, il convient de distinguer la pensée stratégique de la planification stratégique : la seconde concrétise en fait la première. De ce point de vue, Porter invite à réduire le temps consacré à la planification stratégique. Selon lui, une ou deux rencontres par an suffisent. L’essentiel est que chaque partie prenante connaisse et comprenne la stratégie de l’entreprise – cela inclue les clients, les fournisseurs et même les concurrents.

Certains estiment que la stratégie est trop complexe pour être précisément définie, et qu’elle est de toute façon appelée à changer en permanence. Selon eux, le manager doit avant tout faire confiance à son instinct, et se placer dans l’action.

Il est indéniable que la définition d’une stratégie prend du temps, et implique des décisions parfois difficiles. Elle s’avère néanmoins cruciale. La pire erreur consiste à ne pas avoir de stratégie. Or nombre de managers sont empêchés de conduire ce travail de fond : ils ne disposent pas d’informations complètes, notamment sur les coûts ; ils envisagent les compromis comme des échecs ; et ils subissent l’influence néfaste des analystes financiers, attachés aux résultats à court terme et encourageant la bataille pour la première place.

Porter prône quant à lui un équilibre entre analyse stratégique et empirisme : dans un premier temps, la stratégie doit se limiter à quelques grands principes ; puis elle s’étoffe et se clarifie au fil du temps. Elle doit cependant comporter cinq critères fondamentaux pour réussir.

6. Les cinq critères de la stratégie

La création de valeur constitue le cœur de la stratégie. Il s’agit de son élément externe, orienté vers les clients.

Pour formuler une proposition de valeur unique, il convient de se poser trois questions :

• Quels clients veut-on servir ? • Quels besoins veut-on couvrir ?• À quel prix veut-on vendre ?

Il n’est pas possible de répondre de façon pertinente et efficace à tous les besoins de tous les clients. Des choix s’imposent. La combinaison de ces choix aboutit à une proposition de valeur unique.

L’adaptation de la chaîne de valeur constitue le pendant interne de ce premier critère. La chaîne de valeur doit correspondre à la création de valeur définie, et se différencier de celle des concurrents. Chaque étape de la chaîne doit être analysée, de façon à réduire les coûts et/ou autoriser un surprix.

Les compromis représentent les piliers de la stratégie. La culture managériale tend souvent à les considérer comme autant de renoncements, et à chercher à répondre à toutes les demandes. En cherchant à couvrir tous les besoins, on propose trop d’options à certains clients, et pas assez à certains ; on augmente ses coûts de production ; on dilue ses efforts et l’on ne mène vraiment à bien aucun projet.

La cohérence joue un rôle d’amplificateur. Elle peut prendre trois formes :

• Des activités alignées sur la proposition de valeur ; • Des activités qui se complètent et se renforcent mutuellement ;• Des activités qui permettent d’en éliminer d’autres.

Porter s’oppose en tout cas à l’idée qu’une entreprise doit se concentrer sur une compétence-clé. Pour lui, la force d’une entreprise réside dans l’ensemble de ses activités, dans les choix uniques qui sont faits à chaque étape de la chaîne de valeur et dans leur articulation unique entre elles. Une défaillance dans un domaine est immédiatement identifiée car elle impacte les autres ; et l’imitation devient quasi impossible pour les concurrents, car beaucoup trop multifactorielle.

Enfin, la continuité est le ferment de la stratégie. Beaucoup invoquent des changements permanents auxquels l’entreprise devrait faire face et s’adapter en restant flexible. Selon Porter, les changements de fond ne sont pas si nombreux, et ils nécessitent du temps. Une analyse régulière de la situation concurrentielle permet de les identifier et de s’y adapter sans bouleverser pour autant ses fondements stratégiques.

Une stratégie stable renforce l’identité d’une entreprise en interne et son image à l’extérieur. Elle permet aussi de mieux embrasser le changement : elle établit nettement les priorités et le cadre de travail, donc permet de réagir sans ambiguïté le cas échéant.

7. Conclusion

Le credo de Michael Porter est simple : « Ne cherchez pas à être le meilleur, cherchez à être unique » (p. 24). Pour lui, la bataille pour la première place est vaine et destructrice. Le seul salut des entreprises dans un environnement concurrentiel réside dans leur façon de cultiver leurs particularités, au travers des choix qu’elles opèrent et plus particulièrement des renoncements auxquels elles consentent.

Il le démontre même, équation mathématique à l’appui. L’unicité constitue la seule protection contre toute tentative d’imitation : car si un concurrent peut tenter de copier une proposition de valeur, il ne parviendra jamais à copier intégralement une chaîne de valeur. Du reste, les entreprises ont plutôt intérêt à investir des segments de clientèle différents et à explorer de nouvelles façons de faire : c’est ainsi qu’elles créeront le plus de valeur, pour elles-mêmes, mais aussi pour l’ensemble de leur secteur, et en définitive de la société.

8. Zone critique

La personnalité de Michael Porter polarise. Respecté comme un gourou pour les uns, il est aussi considéré comme un théoricien froid et déconnecté de la réalité pour les autres.

On lui reproche souvent de se montrer trop générique dans les forces et les critères qu’il met en avant, et finalement d’être un peu creux. Il assume pourtant cet objectif depuis le début de ses travaux : établir un nouveau cadre théorique global pour l’étude des entreprises. Par ailleurs, si ses concepts s’avèrent volontairement non-spécifiques, Porter insiste pour que les managers s’en emparent et créent chacun leur propre stratégie, inimitable.

Pourtant, il ne mentionne presque jamais la dimension humaine et concrète du management. En dépit de quelques outils et de nombreux exemples, dont beaucoup apportés par Joan Magretta dans cet ouvrage de vulgarisation, peu de détails sont apportés sur la pratique de l’analyse stratégique. Comment élaborer et faire vivre une stratégie dans l’entreprise, à tous les niveaux et au quotidien ? Porter se concentre davantage sur l’objectif à atteindre que sur les moyens de l’atteindre.

9. Pour aller plus loin

Ouvrage recensé

– Comprendre Michael Porter : concurrence, stratégie, Paris, Eyrolles, 2012.

Du même auteur

– Joan Magretta, What management is : How it works and why it's everyone's business, Londres, Profile Books, 2013

Autres pistes

– Michael E. Porter, « What is strategy ? », Harvard Business Revue, numéro de novembre-décembre 1996– Michael E. Porter, Choix stratégique et concurrence, Paris, Éditions Economica, coll. « Gestion », 1999.– Michael Porter, L’avantage concurrentiel, Paris, Dunod, coll. « Stratégies et management », 2003 [1986].