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Voici le résumé de l'un d'entre eux.

Conversations cruciales

de Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan et Al Switzler

récension rédigée parFabienne Matuszynski-CamposRédactrice, correctrice, chargée de projets communication et édition.

Synopsis

Économie et entrepreneuriat

Les conversations cruciales ne concernent pas que les présidents, les hauts fonctionnaires et les magnats des affaires. Elles nous concernent tous, que ce soit dans le contexte personnel, familial ou professionnel. Elles surgissent souvent de manière inattendue et chacun a sa stratégie pour en venir à bout – ou pour les éviter. Il existe des techniques pour pouvoir exprimer sa pensée avec franchise et sans risque de voir la relation avec son interlocuteur se dégrader, pour ne plus s’effacer face à une conversation épineuse, pour s’affirmer tout encourageant le dialogue… et c’est tout l’objet de cet ouvrage.

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1. Introduction

Le monde actuel foisonne d’outils pour communiquer ; pourtant, on peut avoir l’impression que personne ne s’écoute vraiment. Malentendus, raccourcis, dialogues de sourds, manque de temps et poids des préjugés font qu’il n’a peut-être jamais été si difficile de dire les choses, d’énoncer son point de vue, de se faire comprendre et d’échanger de manière constructive. Or, savoir dialoguer peut avoir un impact important dans la sphère privée comme dans le monde professionnel.

Les auteurs de l’ouvrage offrent ainsi des pistes de réflexion construites autour d’une méthode concrète, éprouvée depuis plus de vingt ans. Cette méthode repose avant tout sur l’analyse des situations. L’objectif : apprendre à nouer un véritable dialogue pour pouvoir gérer aisément les conversations cruciales.

2. Une conversation cruciale, c’est quoi ?

Toutes les conversations cruciales ne sont pas prévisibles : une conversation banale peut devenir cruciale soudainement et sans signe précurseur. Une conversation devient cruciale lorsqu’elle cumule trois caractéristiques. Tout d’abord, des opinions divergentes : les opinions des parties se confrontent (par exemple, un salarié demande une promotion, car il pense la mériter, mais son employeur pense que ce n’est pas le moment). Ensuite, des émotions fortes : frustration, colère, tristesse, déception… Les émotions de chacun atteignent des sommets (par exemple, une épouse suspectant son mari d’adultère alors que lui est innocent). Enfin, des enjeux élevés (par exemple, la perspective d’un choix déterminant l’avenir d’une entreprise). Les conversations cruciales concernent par nature des problèmes difficiles : notre nature humaine nous pousse à éviter ces discussions par tous les moyens, de peur d’être blessés ou de voir la situation s’envenimer.

En effet, lorsque l’on fait face à une conversation cruciale, notre cerveau d’Homo sapiens nous joue un tour : pris par surprise, il se considère en situation de danger immédiat, ce qui active spontanément le cerveau reptilien responsable des réflexes. C’est dans un état de déstabilisation que nous devons faire face à une situation d’interaction humaine extrêmement complexe. Il est naturel de perdre ses moyens, et d’avoir des réactions non appropriées, puisque notre corps est programmé pour ne fournir qu’une seule de ces réponses : le combat ou la fuite.

Nos réflexes sont nos pires ennemis en la matière, car fuir ou combattre ne peut que nous conduire à l’échec. Le combat – la violence – pourra prendre la forme d’un désir de contrôle (pression, domination, exagération, couper la parole…), d’un étiquetage (stéréotypes) ou encore d’attaques (dénigrements, menaces, mépris, argumentation agressive…). La fuite – le silence – pourra elle se matérialiser par des attitudes de dissimulation (minimisation, sarcasme, euphémisme, politiquement correct…), d’évitement (faire semblant de n’avoir pas entendu, éviter les sujets qui fâchent…) ou de retrait (sortir complètement de la conversation voire de la pièce).

Or si nous restons sans trouver la réponse appropriée, c’est aussi parce que nous ne possédons pas les outils pour mener une conversation cruciale. Le plus souvent, nous n’avons pas l’expérience de modèles de communication efficaces. Entraînés dès l’enfance à vivre dans un monde régi par la compétition, nous cherchons à gagner à tout prix : or dans une telle conversation, si chacun cherche à marquer des points, il n’y a finalement que des perdants.

3. Maîtriser une conversation cruciale c’est d’abord savoir observer

Le cœur d’un dialogue réussi, c’est de parvenir à faire librement circuler l’information pertinente pour toutes les parties prenantes. Chacun commence la conversation avec ses propres opinions, émotions et expériences à propos du sujet discuté : cet ensemble unique forme un réservoir de significations, d’informations et de motivation à agir. - Le but est que chacun apporte un peu de ses significations dans un réservoir partagé, et que le processus soit sécurisant et confortable. Il ne s’agit pas de mettre tout le monde d’accord, mais de faire circuler toutes les idées, même opposées. Ce réservoir de significations partagées permet de mettre en lumière des informations précises et pertinentes qui nourriront les futures décisions, mais aussi les actes à venir : c’est un lieu de synergies où réside l’intelligence commune.

Pour maîtriser un tel processus, il s’agit de se tourner d’abord vers soi, pour apprendre à écouter son cœur et se concentrer sur ce que l’on veut vraiment. Car finalement, on porte souvent une part de responsabilité dans une situation, et rejeter la faute sur les autres n’aide pas à atteindre ses objectifs. Avoir une vision claire de ses intentions permet en effet de garder le cap lorsque la conversation bascule, et de ne pas se ruer vers des choix irréfléchis. Que veut-on vraiment pour soi, pour les autres et pour la relation ? Notre comportement reflète-t-il ces intentions ? Comment se comporter pour atteindre ce que l’on souhaite ? Se poser des questions permet de court-circuiter le fonctionnement reptilien du cerveau, qui se concentre sur la résolution d’un problème abstrait et reçoit davantage de sang dans ce but.

Puis vient la phase d’observation. Prendre le temps d’observer une situation permet de prendre du recul, et de ne pas se concentrer uniquement sur ce qu’il faut dire. À quel moment cette conversation devient-elle cruciale ? Repérer cet instant, c’est redevenir acteur. L’observation des autres constitue également une étape importante : y a-t-il les indices d’une insécurité à travers les prémices d’un comportement de silence ou de violence ? « Les gens se mettent rarement sur la défensive à cause de ce que vous dites, ils se mettent sur la défensive parce qu’ils ne se sentent plus en sécurité dans cette conversation » (p. 71-72). Finalement, l’enjeu d’une conversation cruciale n’est pas tant le contenu du message en tant que tel, mais les conditions dans lesquelles se déroule l’échange.

4. Créer une zone de sécurité, un enjeu central

Lorsqu’on ne se sent plus en sécurité, le cerveau reptilien prend l’ascendant, rendant donc le dialogue impossible. Or les auteurs défendent l’idée qu’un interlocuteur suffisamment rassuré peut quasiment tout entendre. La question centrale est celle-ci : pourquoi la conversation n’est-elle plus sûre ?

Rétablir la sécurité peut passer par deux éléments. D’abord, par la mise en avant d’un but commun supérieur aux enjeux de la discussion. « Ce but est la base de la confiance : quand les autres sentent que nous sommes réellement concernés par leurs intérêts – et pas seulement par les nôtres –, ils sont beaucoup plus disposés à nous écouter et à partager leurs pensées. Et à partir de là, le dialogue devient possible » (p. 90). Le but commun est menacé lorsque chacun essaie d’imposer son point de vue. Puis, rétablir la sécurité peut aussi passer par la réaffirmation du respect que l’on porte à nos interlocuteurs, ce qui est une condition de la poursuite du dialogue. En effet, le respect est l’un des points à surveiller : à l’instant où une personne perçoit un manque de respect (qu’il soit réel ou ressenti), l’interaction bascule du sujet initial à la défense de sa dignité.

Pour réintroduire de la sécurité dans le dialogue, il s’agit de s’écarter un temps du sujet de conversation en s’exprimant par contraste, c’est-à-dire en rappelant ce qui est son intention, et ce qui ne l’est pas. Rappeler de manière bienveillante l’objectif commun, s’excuser sincèrement si nécessaire, ou encore réintroduire un contexte ou des proportions, permettent de régler les malentendus et de restaurer la confiance avant de revenir au sujet de la conversation.

Réintroduire de la sécurité est le point central et incontournable d’une conversation cruciale réussie. Ce processus doit être répété dès le premier signe d’insécurité et autant de fois que nécessaire, quel que soit le stade du dialogue. Mais il faut savoir que parfois, les arguments des uns et des autres dévient du sujet et ne se concentrent que sur la mésentente elle-même : il est alors temps de créer un but commun pour retrouver le chemin du dialogue.

La méthode des auteurs pour parvenir à un but commun se déroule en quatre étapes : s’engager ensemble à chercher un but commun qui conviendra à tous, discerner ce but (l’objectif) de la solution à élaborer ensemble via le dialogue (les moyens d’atteindre l’objectif), trouver ce but (peut-être en combinant des besoins différents, ou en trouvant un objectif supérieur), puis réfléchir ensemble à de nouvelles solutions. Cela dit, cette méthode demande de la pratique, de la sincérité, de la patience et de la souplesse, car les interlocuteurs sont peut-être encore dans une logique de polémique et d’argumentation compétitive. Enfin, prendre soin de parler avec précaution est, bien évidemment, nécessaire tout au long du dialogue.

5. Histoires et cheminement de la pensée

Chacun de nous se raconte des histoires et agit en fonction. Ce processus est tellement automatique, discret et rapide que peu de gens en ont conscience ; pourtant, il est partagé par tous les humains. Les histoires que nous nous racontons sont liées à notre histoire personnelle, mais elles peuvent aussi relever de trois catégories plus insidieuses destinées à nous donner bonne conscience lorsqu’on transgresse nos propres valeurs : l’histoire de victime (« ce n’est pas de ma faute »), l’histoire de méchant (« tout est de sa faute ») et l’histoire d’impuissance (« Je ne peux rien faire d’autre »). Les émotions fortes qu’elles entraînent nous poussent vers le silence ou la violence, et il convient non seulement de prendre conscience des histoires que nous nous racontons, mais aussi d’apprendre à les apaiser en se concentrant sur les faits et sur l’observation la plus objective possible des émotions qui en émergent. Si nous contrôlons nos histoires, elles ne pourront plus nous contrôler.

Le chemin de pensée est le suivant : un événement survient (par exemple, notre binôme a présenté notre projet commun à notre supérieur sans nous en parler) ; nous nous racontons inconsciemment une histoire (il vaut mieux que je me taise, sinon mon image professionnelle va en pâtir) qui fait émerger un sentiment (je ressens une forte colère et de l’injustice) ; puis une action (je me mure dans le silence tout en ne pouvant pas m’empêcher de lancer des allusions agressives). Pour maîtriser ses propres histoires, il existe une méthode en quatre étapes qui reposent sur un socle : la reconstitution du chemin de pensée, et ce dès le premier signe d’affaiblissement du dialogue. D’abord, prendre conscience de son comportement : a-t-on adopté une forme de silence ou de violence ?

Ensuite, prêter attention à ses émotions : quelles émotions nous poussent à agir de la sorte ? Puis, analyser ces histoires : quelle est l’origine de ces émotions ? Enfin, revenir aux faits : quelles sont les preuves qui étayent notre histoire ? Il devient ensuite possible de raconter le reste de l’histoire (sa version utile au dialogue) en étant honnête avec soi-même, afin de passer du statut de victime à celui d’acteur et de considérer l’autre à nouveau comme un être humain.

Une fois cette analyse réalisée, il convient de retranscrire cela dans la conversation de manière constructive. Pour ce faire, le cheminement de la pensée est une trame extrêmement utile qui permet de se faire comprendre et d’ouvrir à nouveau le dialogue. D’abord, exposer les faits tels qu’ils sont, puis relater l’histoire que cela a généré en nous (les conclusions qu’on en a tiré, à raconter comme une histoire et non comme un fait) et les émotions qui en sont nées, pour expliquer les réactions qui en ont découlé. Cette méthode destinée à exprimer ses pensées fonctionne même pour les sujets les plus complexes et les plus délicats.

6. Découvrir les pensées de l’autre

Encourager l’interlocuteur à répondre est un moment délicat : le différend ne pourra pas se régler tant qu’il n’aura pas également partagé son point de vue. Cela implique qu’il fasse un pas vers nous, et donc qu’il soit convaincu de pouvoir partager son propre chemin de pensée en toute sécurité. « Cela requiert de la [patience, de la] curiosité et du courage, dans un moment où la tendance est à l’énervement et à la frustration » (p. 168). La sincérité est tout autant primordiale : nous devons réellement avoir envie d’entendre l’avis de l’autre, ce qui implique parfois d’ignorer les réactions que le silence ou la violence engendreraient chez nous.

Pour le faire de manière respectueuse du dialogue, voici quelques pistes proposées par les auteurs : demander (questions ouvertes), refléter (rebondir sur une attitude corporelle en inadéquation avec les mots), paraphraser (reformuler calmement avec ses propres mots), supposer (commencer à remplir l’espace de sens partagé pour amorcer la parole) ; mais aussi converger (dire que l’on est d’accord quand c’est le cas), construire (compléter des idées plutôt que les détruire) et comparer (examiner chaque cheminement de pensée en cas de désaccord). Chercher à marquer des points ou à démonter les idées de l’autre ne va pas dans le sens du dialogue.

Enfin, le point d’orgue d’une conversation cruciale réussie est qu’elle puisse conduire à passer à l’action. Pour ce faire, il s’agit de déterminer un mode de décision (adapté, clair et partagé par toutes les parties prenantes), de conclure clairement, notamment en mettant au point la feuille de route. Déterminer ensemble qui fait quoi, pour quand, dans quel but et selon quelles modalités de suivi permet en outre de responsabiliser chaque partie prenante « Placer quelqu’un devant ses responsabilités, c’est agir sur sa motivation et sa capacité à faire ce qui est attendu de lui. Et c’est aussi comme cela que l'onconstruit une culture de la performance » (p.198). En tenant chacun pour responsable des promesses qu’il fera, il s’agit de s’assurer d’une mise en œuvre réussie.

7. Conclusion

La méthode proposée par les auteurs est destinée à améliorer le dialogue et la collaboration, dans des contextes de gestion de conflit – mais pas seulement : elle permet en effet d’appréhender autrement les relations interpersonnelles qui ont un rôle sur la manière dont on aborde les situations de la vie en termes de pensée, de parole et d’actions.

Il s’agit de faire grandir la confiance, de garantir la santé des relations et de soigner le respect entre les personnes. Cet ouvrage passionnant peut être utilisé dans toutes les circonstances de la vie.

8. Zone critique

Cet ouvrage est un best-seller dans le domaine du coaching comportemental. Il a le mérite d’être transparent sur un point de difficulté : quelle différence y a -t-il entre dialogue et manipulation ? « S’adresser à notre interlocuteur avec précaution pourrait-il s’apparenter à une forme de manipulation, qui consisterait à prétendre que nous ne nous sommes pas encore forgé une idée afin que l’autre ne se mette pas sur la défensive ? Bien sûr que non. Si l’idée est de prétendre, nous ne sommes pas dans l’esprit du dialogue. Il ne s’agit pas de feindre, mais d’être honnête » (p. 153). La question est avant tout de savoir comment changer son approche pour obtenir les résultats souhaités dans le cadre d’un dialogue constructif.

L’approche adoptée par les auteurs n’est pas neutre puisque la méthode présentée ici est également proposée par VitalSmarts® en tant que formation. Toutefois, le lecteur n’en sera pas incommodé, d’autant qu’il est plusieurs fois rappelé qu’il ne s’agit pas d’une méthode miraculeuse, mais qui demande du travail. Des témoignages illustrent chaque étape de la méthode dont les points sont présentés de manière claire, abordable et pratique. De plus, le lecteur est invité à participer à la réflexion tout au long de l’ouvrage , ce qui ajoute à la crédibilité du propos.

9. Pour aller plus loin

Ouvrage recensé– Conversations cruciales – Savoir et oser dire les choses, Vitalsmarts® France, 2016.

Autres pistes– Dale Carnegie, Comment se faire des amis, Le Livre de Poche, Coll. Vie pratique, 1990.– Robert B. Cialdini, Influence et manipulation, Pocket, Coll. Evol – dev’t personnel, 2014.– Victoire Degez, Mieux communiquer pour vivre heureux – Guide pour améliorer ses relations personnelles et professionnelles, Éditions Pierre Téqui, 2017.– Christel PetitColin, Savoir écouter, ça s’apprend ! – Techniques simples et concrètes pour bien communiquer, Éditions Jouvence, 2012. – Philippe Rodet, Yves Desjacques, Le Management bienveillant – La Bienveillance est l'indicateur d'un monde encore humain, Éditions Eyrolles, 2017.

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