1. La complexité, le risque, l’incertitude, la confiance et la loyauté : des notions à réhabiliter

L’expression d’environnement complexe fait appel à la notion d’incertitude et d’imprévisibilité. Or, le besoin de l’homme de contrôler son environnement remonte à la nuit des temps, lorsque ce contrôle était une question de survie face à la nature et à ses prédateurs.

D’où certains « mécanismes de défense », selon l’expression de Sigmund Freud, récurrents dans les organisations : le déni de la réalité, la dénégation des faits, la scotomisation (élimination consciente du phénomène d’incertitude, les faits étant perçus comme réels). Mais mieux vaut ne pas se mettre la pression sur les éléments que l’on ne contrôle pas – souvent les plus nombreux », car qu’on le fasse ou non ne changera rien.

L’incertitude, quant à elle, est une notion indissociable des concepts de doute et d’imprévisibilité. Le doute que génère l’insécurité peut mener à trois types de comportements : le refus (qui conduit l’organisation à s’enfermer dans des procédures et des certitudes stériles), l’indécision et l’acceptation (qui va permettre de s’adapter à la situation et de prendre des décisions efficaces). Le risque est également connoté de manière négative : c’est le contraire de la sécurité. Ce qui nous pousse à en prendre si peu ? La peur de la sanction ; la pression de conformité (crainte d’être mis à l’index si l’on sort du cadre) ; le fait que la prise de risque ne soit valorisée que si elle conduit au succès.

Par ailleurs, dès notre plus jeune âge, on nous incite plus facilement à la méfiance (de l’inconnu, des autres…) qu’à la confiance. La loyauté, enfin, à savoir le dévouement envers les engagements pris, est souvent mise à rude épreuve avec les soubresauts des organisations. Autant de positions que les auteurs invitent à remettre en question, car non seulement ces concepts sont incontournables dans les organisations qui réussissent, mais celles-ci ont appris à en faire leurs plus sûrs alliés.

2. Développer son « quotient d’insécurité intérieure » et sa confiance en soi

Le sentiment de sécurité intérieure est une aptitude à rester acteur des situations, quelles que soient les circonstances. Quand la confiance est là, on peut se sentir en sécurité en déléguant la capacité de faire et de faire face. Ce sentiment de sécurité intérieure nous permet en outre d’atteindre un stade supérieur de la confiance en soi : l’envie et le plaisir de faire.

Face à l’incertitude, dirigeants et collaborateurs doivent muscler leur QI (quotient d’insécurité). Celui-ci peut se définir comme « la multiplication de notre niveau de sécurité intérieure par notre capacité à accepter l’incertitude » (p. 46). Le QI est influencé par différents facteurs : la culture, selon qu’elle valorise ou non la prise de risque ; l’éducation ; la formation (les compétences « floues », comme le droit par exemple, ouvrant davantage l’esprit à la prise de risque) ; les expériences ; les débriefings. Avec un QI faible, nous avons tendance à surévaluer le danger, consciemment ou non, pour justifier l’inaction.

Pour développer l’aptitude à la prise de risques, il faut aller chercher la compétence auprès des experts, à savoir ceux qui mettent la théorie à l’épreuve de la réalité, se remettant en cause de manière permanente. Et également oser être acteur des situations. 95 % des personnes seraient des « inacteurs » en situation d’incertitude, seuls 5 % étant en capacité d’avoir une action réellement efficace. Il s’agirait d’aller vers un nouveau « contrat social », où chacun serait un acteur avisé et engagé dans la réalisation de la performance collective.

Il faut parvenir à faire du risque un moteur de l’opportunisme, une étape du « circle of trust » (cercle de confiance) ou cercle vertueux conduisant à l’installation d’une confiance durable. Sa définition ? Complexité + Incertitude + Risque + Confiance + Loyauté = Excellence.

3. Les qualités du leader qui suscite confiance et adhésion

« Avoir confiance dans son leader, c’est déjà commencer à réussir » (p.93). Par contre, quand cette confiance fait défaut, l’organisation s’engage dans l’inertie et dans la dynamique de l’échec. Il existe quatre états relationnels majeurs caractérisant le lien entre le leader et son équipe. L’apathie (leader insensible, froid, uniquement informatif, pas motivant) ; l’antipathie (le leader perçoit les émotions, mais ne les accepte pas, les rejette même pour qu’elles ne lui nuisent pas) ; l’empathie (le leader perçoit l’émotion et montre à son interlocuteur qu’il en accuse réception) : c’est la posture la plus propice au renforcement de la confiance. Ce qui n’est pas le cas pour la dernière, la sympathie (le leader éprouve également l’émotion de son interlocuteur et risque de perdre sa subjectivité).

Dans l’imaginaire collectif, le bon leader est forcément un visionnaire. Mais dans la réalité, certains leaders sont actifs, avec une vision et une position proactive sur leur environnement. D’autres sont des leaders réactifs, qui donnent du sens à la vision de ces leaders, mais sans vision par eux-mêmes. « Courage » et « équité » sont les deux mots qui évoquent le mieux le respect que l’on accorde à son chef.

Courage, dans l’application des règles et des décisions, et équité, dans le sens où tous les collaborateurs sont soumis au même régime. Pour avoir une perception opérationnelle de sa vision, le leader doit solliciter les avis des collaborateurs de terrain et ne pas craindre de susciter le conflit d’opinion, de permettre à chacun d’exprimer son point de vue, sans risquer d’être sanctionné ou jugé.

Le leader d’excellence sait, de plus, valoriser les succès et débriefer judicieusement les échecs. Il est incontournable d’accepter, voire de valoriser, le droit à l’erreur. Il est également en mesure de recréer la confiance perdue, en reprenant les bases, en revenant aux fondamentaux et en analysant, point par point, les défauts du système. Et, si besoin, de reconstruire l’envie de l’excellence, en retravaillant la confiance en soi : « Je crois en vous, je sais que vous allez y arriver » (p.192).

4. Les problématiques d’équipe : les différentes catégories de collaborateurs à gérer

Chaque organisation peut se répartir en trois groupes : Leaders (15%), Followers ou suiveurs (70%), Slowers (15%), qui ralentissent le système. Chacune pouvant être divisée en deux sous-groupes. Leaders actifs (qui ont une vision), et réactifs (qui donnent sens et réalité opérationnelle à celle-ci) ; Followers actifs (prêts à prendre des initiatives) et réactifs (prêts à suivre) ; Slowers actifs (nuisibles à la performance de l’organisation) ; Slowers réactifs (à l’inertie souvent involontaire).

La confiance hiérarchique s’appuie en partie sur la capacité des leaders à réduire l’inertie de l’organisation. Quand les enjeux sont importants, nombre de collaborateurs se retrouvent en mode réactif. Pour réduire l’inertie, les Leaders actifs vont devoir déléguer une partie de leur pouvoir aux Followers actifs, qui donneront ensuite des instructions aux Followers réactifs. Quant aux Slowers réactifs, il faut leur donner une impulsion en prenant en compter les raisons de leur inertie, et neutraliser rapidement les actions des Slowers actifs, en quatre étapes : prise en compte de leurs revendications et mises en œuvre éventuelles d’actions correctives ; rappel à l’ordre ; sanctions si pas d’effet ; expulsion du système si sanctions inopérantes.

Autre défi pour le dirigeant : faire travailler des « experts » ensemble, chacun ayant le sentiment que son expertise est la plus importante. Faire évoluer ensemble des experts implique de passer de la méconnaissance – parce que les équipes n’ont jamais travaillé ensemble ou parce qu’elles ne savent pas comment le faire efficacement – à la reconnaissance. Une étape où chacun reconnaît la compétence des autres et leur légitimité à faire partie de l’équipe.

Laurent Combalbert et Marwan Méry présentent un outil pour générer rapidement le cycle de reconnaissance : OBLIC (chacun expose ses Objectif, Besoins, Limites, Impacts, Contraintes). L’entraînement, à savoir l’entretien et l’amélioration des compétences (techniques, tactiques, stratégiques, émotionnelles), vient consolider ce processus. Pour être efficientes, les mises en situation doivent être plus complexes et difficiles que la réalité : « On doit rater l’entraînement pour ne pas rater en situation », résument-ils (p. 82).

5. Les écueils au développement de la confiance dans l’organisation

Le développement du QI collectif a plusieurs freins. D’abord, la perte du sens de la mission : dans ce cas, il incombe au leader de redonner la vision et d’expliquer pourquoi elle est nécessaire. Autres freins : la négation de l’incertitude ; la sanction des initiatives ; la compétition destructrice ; la valorisation des Slowers actifs (pour acheter la paix sociale).

L’excès de confiance en soi est un danger parfois mortel. De même que l’excès de confiance dans la mission : en cause, le dogmatisme stratégique (la mission est réputée vraie, immuable et incontestable). Un état d’esprit illustré par la « Target fascination », ou prise de risque des pilotes au moment d’atterrir : on est si près de réussir qu’on force le destin inconsciemment, au risque de tout rater. On retrouve ce danger dans l’excès de confiance d’équipe, qui touche notamment celles ayant connu des succès répétés. Dans ce cas, des entraînements complexes sont utiles pour ramener l’équipe à une perception réaliste des risques environnants.

Autre écueil : la dépendance à l’insécurité. Si le seul objectif de la mission est la recherche individuelle d’adrénaline, celle-ci devient morbide.

Une menace non négligeable est la déviance d’un membre de l’équipe, pour cause d’ambitions personnelles ou d’une recherche de coup d’éclat. Avec le risque important de passer de la déviance à la méfiance envers le leader de l’équipe. Ce qui peut mener à la désagrégation du groupe ou à la guérilla interne. Mais aussi à la logique de joute, ou remise en cause permanente, par un ou plusieurs équipiers, de l’autorité du leader.

Une attitude qui finit par ne plus être constructive et qui pourra éroder l’engagement des followers. Il faut savoir poser des limites. Le leader doit aussi faire en sorte d’éviter toute compétition interne abusive, au profit de la coopération. Et se défier de l’« effet « forteresse », qui pousse le groupe à rejeter le manque de performance sur les autres, et non sur sa propre action. Mais aussi, paradoxalement, de l’excès de confiance hiérarchique, qui entraîne une soumission excessive à l’autorité, au risque d’un manque de vision et d’efficacité.

6. Les ciments de l’équipe

La raison d’être de l’organisation, mais aussi le ciment numéro un de l’équipe ? La mission. Pour donner envie aux collaborateurs, il faut toucher l’intime, et non simplement le rationnel. Les auteurs citent Antoine de Saint-Exupéry : « Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur des membres de l’équipe le désir de la mer » (p. 126).

Pour maximiser la performance, la mission doit être difficile à atteindre. Sans pour autant tomber dans l’infaisable, sous peine d’obtenir l’effet inverse. Il est nécessaire de distinguer la stratégie, qui relève de la hiérarchie et donne de la consistance à la confiance hiérarchique, et la tactique, simple mise en œuvre de la stratégie sur le terrain, relevant des unités opérationnelles de l’entreprise.

Autre levier : créer des règles opérationnelles dans l’organisation. D’abord, en s’appuyant sur un règlement intérieur ni trop rigide, ni trop souple. « Le règlement intérieur accélère la création de la confiance d’équipe, à condition qu’il ne soit pas juste incantatoire et qu’il s’appuie sur les valeurs de l’organisation établies en règles opérationnelles », analysent les auteurs (p.73).

Pour qu’une règle existe, elle doit prévoir la sanction de son non-respect. C’est l’une des prérogatives du leader que de savoir arbitrer les conflits d’équipe. Troisième facteur de cohésion : le partage de valeurs communes. Les valeurs étant le plus souvent subjectives et variables selon les communautés, elles nécessitent d’être décrites et explicitées en comportements objectifs. Les valeurs fondatrices de l’organisation, qui sont l’ADN du groupe, sont constituées de ce qu’on appelle généralement « la culture d’entreprise ». Elles doivent être observables (opérationnelles et pas seulement incantatoires), durables et répétables. S’y ajoutent, enfin, les traditions et les rituels de l’organisation, notamment l’intégration efficace des nouveaux arrivants.

Dernier facteur clé pour mobiliser les troupes : la confiance dans l’histoire de l’organisation. Il faut non seulement l’accepter, mais la valoriser, quelle qu’elle soit, car elle est primordiale pour attirer les talents. Ce qui passe par la création d’une légende commune, qui doit être valorisante sans être excessive, pour rester crédible. Cette légende doit être un juste équilibre à trouver entre garantie d’une précision historique et intention spirituelle, pour incarner des valeurs et donner du sens.

7. Conclusion

La confiance dans le leader et dans l’organisation se base sur cinq leviers : la confiance en soi ; la confiance dans l’équipe ; la confiance hiérarchique ; la confiance dans la mission et la confiance dans l’histoire. Tous sont interdépendants : les niveaux de confiance interagissent les uns sur les autres, de manière positive ou négative.

Ce n’est qu’à partir d’une combinaison de trois leviers de confiance que l’on peut prétendre à l’efficacité, socle minimal du début de la performance. Quatre menant à l’efficience (l’efficacité au moindre coût) et la conjonction des cinq leviers, à l’excellence, le « Graal » des organisations. Une agilité, une performance, qui demeure rare, mais qui n’est plus négociable.

8. Zone critique

Une boîte à outils intelligente, pratique et utile, pour manager efficacement, par des professionnels aguerris des relations d’équipe. Chaque outil est présenté avec la même structure : l’objectif, les principes, plan d'action concret, erreurs à éviter, puis récapitulatif et questions à se poser. Les conseils donnés, qui correspondent à des situations réelles et fréquentes dans l'entreprise (définir une mission, motiver les collaborateurs, animer une réunion, un débriefing…) sont clairs et applicables.

La théorie est illustrée par des exemples concrets, issus d’entreprises françaises et étrangères, ainsi que par des épisodes du passé de négociateurs de terrain des deux auteurs. Bref, une lecture salutaire pour tous les cadres et dirigeants soucieux d’asseoir leur leadership, qui gagnera à être complété par la lecture des autres ouvrages du duo Combalbert-Méry.

9. Pour aller plus loin

Ouvrages des mêmes auteurs– Comment neutraliser les profils complexes : Menteurs, pervers, suicidaires, harceleurs..., Paris, Eyrolles, 2015.– Negociator - La référence de toutes les négociations, Paris, Dunod, 2019.

Ouvrages de Laurent Combalbert– Le management des situations de crise : Anticiper les risques et gérer les crises, Paris, ESF Editeur, 2018.– Avec Dimitri Linardos, Guide de survie du manager - 2e éd. - Réussir dans la jungle de l'entreprise, Paris, Dunod, 2018.