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La confiance est la base fondatrice de la performance durable des organisations humaines. La notion peut désigner un sentiment de sécurité, une foi en quelque chose ou en quelqu’un. Elle s’accompagne de la présomption d’une capacité à affronter une situation donnée. Confiance rime avec excellence, ce qui est crucial dans un environnement fondé sur une incertitude permanente et polymorphe, où ne pas être pas le meilleur signifie être mort. Or, les entreprises sont aujourd’hui confrontées à une grave crise de confiance. Par ailleurs, comment maintenir le meilleur niveau d’excellence dans un environnement d’incertitude et d’insécurité croissantes ? Quels sont les leviers de cette confiance, et comment déjouer les obstacles qui s’opposent à la mise en place et à la pérennité de celle-ci ? Tel est l’objet de ce livre.
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Catherine Piraud-Rouet
L’expression d’environnement complexe fait appel à la notion d’incertitude et d’imprévisibilité. Or, le besoin de l’homme de contrôler son environnement remonte à la nuit des temps, lorsque ce contrôle était une question de survie face à la nature et à ses prédateurs. D’où certains « mécanismes de défense », selon l’expression de Sigmund Freud, récurrents dans les organisations : le déni de la réalité, la dénégation des faits, la scotomisation (élimination consciente du phénomène d’incertitude, les faits étant perçus comme réels). Mais mieux vaut ne pas se mettre la pression sur les éléments que l’on ne contrôle pas – souvent les plus nombreux », car qu’on le fasse ou non ne changera rien. L’incertitude, quant à elle, est une notion indissociable des concepts de doute et d’imprévisibilité. Le doute que génère l’insécurité peut mener à trois types de comportements : le refus (qui conduit l’organisation à s’enfermer dans des procédures et des certitudes stériles), l’indécision et l’acceptation (qui va permettre de s’adapter à la situation et de prendre des décisions efficaces). Le risque est également connoté de manière négative : c’est le contraire de la sécurité. Ce qui nous pousse à en prendre si peu ? La peur de la sanction ; la pression de conformité (crainte d’être mis à l’index si l’on sort du cadre) ; le fait que la prise de risque ne soit valorisée que si elle conduit au succès. Par ailleurs, dès notre plus jeune âge, on nous incite plus facilement à la méfiance (de l’inconnu, des autres…) qu’à la confiance. La loyauté, enfin, à savoir le dévouement envers les engagements pris, est souvent mise à rude épreuve avec les soubresauts des organisations. Autant de positions que les auteurs invitent à remettre en question, car non seulement ces concepts sont incontournables dans les organisations qui réussissent, mais celles-ci ont appris à en faire leurs plus sûrs alliés.
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