1. Introduction

Une inertie naturelle propre à l’être humain génère un temps relatif d’hésitation à intégrer les changements radicaux. Ce principe s’applique également au monde de l’industrie structurellement moins agile que celui du commerce et des services. Quand le Toyotisme, ou troisième révolution industrielle, s’est développé dans les années 60, il a mis en place une organisation qui perdure aujourd’hui : le lean manufacturing que l’on peut traduire par la juste rationalisation de la production. Difficile alors d’imaginer que cela ne suffit plus et que le monde a encore changé depuis.

Le modèle Tesla ne rejette pas les principes du toyotisme. Pragmatique à l’extrême, il cherche au contraire à s’appuyer sur toutes les bonnes pratiques existantes. Là où il y a rupture, c’est qu’il ne s’inspire pas seulement du modèle industriel, mais qu’il élargit sa réflexion à tous les autres domaines même très éloignés de son cœur de métier. Le modèle Tesla propose une organisation complètement repensée. Le livre de Michaël Valentin présente l’analyse détaillée de ce nouveau modèle que bien des entreprises ont adopté depuis.

2. Chaque invention s’accompagne de besoins nécessitant de nouveaux modèles d’organisation

Depuis la découverte du feu, il y a environ 400 000 ans, les inventions des hommes se sont succédé au fur et à mesure de l’évolution. Quand la mécanisation est apparue à la fin du XVIIIe siècle (première révolution industrielle) le travail est devenu plus simple grâce aux tâches effectuées par les machines.

Dans le même temps, l’homme a été contraint de s’adapter à un nouveau rythme de travail plus contraignant et plus répétitif. La découverte de l’électricité (deuxième révolution industrielle) marque le début des premières chaînes de production inventées par l’ingénieur Taylor pour Ford. L’homme s’est trouvé contraint d’effectuer les mêmes tâches répétitives dans un environnement de travail beaucoup moins motivant principalement dédié à la productivité. Ce système a commencé à changer dans la seconde moitié du XXe siècle (troisième révolution industrielle) quand les nouvelles technologies ont conduit des personnels plus techniques à intervenir directement sur le terrain. Les anciens contremaîtres qui vérifiaient le strict déroulement d’une organisation conçue à la tête de l’entreprise ont laissé la place à des encadrants axés sur l’accompagnement d’opérateurs plus spécialisés. Ces « ouvriers » d’un nouveau genre participent alors autant à améliorer les procédés qu’à produire.

Le système Toyota s’est construit sur l’évolution des compétences de ces hommes de terrain travaillant en collaboration avec des ingénieurs chargés de porter le projet de l’entreprise. Les grands patrons charismatiques (Édouard Michelin, Henry Ford…) ont cédé la place à des équipes de managers aux qualifications multiples. L’informatique a permis de faire évoluer considérablement des secteurs entiers de l’entreprise. Cependant toutes les entreprises ne sont pas égales devant la vitesse de l’évolution technique. Cela entraîne des déperditions de compétences ou des décalages entre les différentes unités d’une même entreprise. Le monde industriel a, en outre, conservé certaines pratiques historiques (cloisonnement des services, bureaucratie, délais de prises de décision) liées à cette inégalité d’adaptation au nouveau monde numérique.

Entre la deuxième et la troisième révolution industrielle, la mondialisation a changé l’organisation des entreprises. Les grandes usines comme Ford produisaient pratiquement toutes les pièces de leurs voitures elles-mêmes. L’ouverture des marchés a entrainé un élargissement de la sous-traitance à travers le monde. Les fournisseurs se sont spécialisés par métier, une même enseigne pouvant fabriquer des produits pour des marques différentes. Le marché s’est complètement fragmenté et le nombre de fournisseurs pour une même entreprise s’est ainsi multiplié.

3. Du Toyotisme au Teslisme

Avec les progrès de l’informatique et l’apparition des robots dans l’industrie, il a fallu faire encore évoluer l’organisation. C’est le système Toyota qui sert de modèle de référence à cette nouvelle donne industrielle.

Son organisation appelée lean manufacturing (production sans gaspillage) fonctionne sur un système en flux tendus. Rationaliser les coûts en attendant les commandes avant de lancer la production permet de ne pas stocker inutilement. Toyota met en place un pilotage par la qualité (bon du premier coup) qui repose sur le fait de pouvoir arrêter n’importe quel maillon de la chaîne avant qu’un produit défectueux ne risque de partir sur l’étape suivante de fabrication. Le Toyotisme s’appuie aussi déjà sur un système de management participatif responsabilisant.

Toutes ces particularités ont inspiré Elon Musk pour son modèle Tesla. Ce qui amène certains spécialistes à remettre en cause l’idée d’une quatrième révolution industrielle. Pourtant l’hyper-manufacturing (production rationalisée à l’extrême) selon Elon Musk va beaucoup plus loin. Son premier principe étant de ne pas figer les règles, il optimise ce qui existe déjà pour répondre aux nouveaux défis du monde d’aujourd’hui :

• S’adapter à l’hyper connexion des machines, des hommes et des produits. • S’adapter avec agilité à l’hyper rapidité du progrès technologique en faisant appel à l’efficacité des réseaux.• Décloisonner les métiers pour mieux s’adapter au système et augmenter la croissance.• Répondre aux valeurs de la nouvelle génération qui veut plus de partage.• S’adapter à des règles de consommation différentes : tout, tout de suite, personnalisé et au moindre coût.

Il applique l’esprit mutant et disruptif des start-up aux entreprises leaders habituellement plus rigides en raison de leur importance.Il a initié leur transformation radicale en adaptant sa stratégie d’innovation aux mutations incessantes des marchés et aux nouveaux comportements des consommateurs. Il a en quelque sorte amené le monde de l’entreprise traditionnel sur le terrain des start-up.

4. Comment est conçu le modèle Tesla ?

On peut visualiser le modèle systémique pensé par Elon Musk comme un cercle à trois niveaux.

Au centre de ce cercle se trouve le men and machine learning. C’est-à-dire tout ce qui recouvre les liens entre l’homme et le travail.

Face à la nécessité d’être efficace et rapide, le rapport entre l’homme et le travail doit évoluer très vite. Mais les travailleurs ont changé. La génération Y (digitale, avide de responsabilité sans cadre autoritaire) exige des nouvelles valeurs tournées vers l’humain. Même si l’utilisation du digital se généralise et devient l’un des leviers essentiels de l’efficacité, l’homme doit rester la priorité du système. Pour que cela fonctionne, il faut garantir une formation continue solide et constante des personnels. Les hommes doivent pouvoir s’adapter le mieux possible aux machines et être capables de les utiliser au maximum de leurs performances. Cela suppose d’habituer les équipes à se former en continu.

Dans le même ordre d’idée, ce mouvement perpétuel de formation, information et réactivité permet d’optimiser les vitesses de production. Il faut intégrer une nouvelle approche de l’erreur comme étant un élément normal dans le processus de fabrication. Cela doit pouvoir rentrer dans la vision générale de l’entreprise : de la conception à la réalisation, il faut apprendre en construisant. Les erreurs servent de base de réflexion d’optimisation pour tous. C’est un principe totalement contraire aux habitudes du monde de l’entreprise. Chaque personne est autant concernée par l’évolution d’un produit que par sa fabrication. Les compétences se développent au fur à mesure du perfectionnement des machines.

En incluant de plus en plus les clients dans la « boucle » de fabrication afin de faire évoluer le produit au fur et à mesure de leurs besoins, les opérateurs doivent pouvoir être à l’initiative des tests afin de gagner du temps. Les équipes doivent pour cela bénéficier d’une grande autonomie.

Ce fonctionnement se veut pragmatique, le but est d’aller vite, d’être efficace et réactif. Les hommes doivent « collaborer » avec les machines et se former au rythme de leur évolution.D’où l’intérêt de créer des centres de formation internes dans l’entreprise ou de collaborer avec les institutions environnantes afin de créer et d’entretenir un vivier de personnel.

Pour compenser cette perpétuelle rupture dans la vie des salariés, Il faut également repenser tout l’environnement de travail sans se limiter aux espaces de production. Ces nouvelles façons de travailler sont susceptibles de créer du stress ou de l’inconfort. L’entreprise offre les meilleures conditions de travail à des équipes que l’on veut agiles, réactives et autonomes.

Créer une culture et un esprit d’équipe offre aux salariés la satisfaction d’appartenir à un mouvement pionnier. Il faut développer la communication interne, des lieux de bien-être et des espaces de convivialité. Le men and machine learning est aussi prévu pour simplifier la vie des équipes.

5. Le premier cercle du modèle Tesla : organisation et technologie

Autour du cœur du réacteur qu’est le men and machine learning, l’organisation et la technologie constituent le premier cercle qui se compose de trois principes :

1/ Le start-up leadership : Ce principe repose sur l’application des mêmes fonctionnements que dans les start-up. La culture de l’entreprise est défendue à tous les niveaux, et tout le personnel participe à donner l’élan d’un développement permanent et pionnier. Sans aucun cloisonnement, les équipes collaborent dans le même esprit d’efficacité et en toute transparence. Concepteurs et opérateurs travaillent ensemble, les débriefs sont rapides et l’esprit est à l’entraide. Le leader n’est plus le visionnaire charismatique à l’ancienne mais plutôt un coach multi-compétent. Il doit pouvoir intervenir à tous les niveaux de l’entreprise, passer beaucoup de temps sur le terrain et tenir le rôle d’accélérateur (de compétences, d’initiatives, de résolutions des problèmes…) Il veille à maintenir une cohérence entre les valeurs de l’entreprise et leur respect au quotidien.

2/ L’hyper-manufacturing : Ce principe repose sur la rationalisation à l’extrême de tous les processus de l’entreprise. Il faut produire au plus juste, à temps mais pas trop tôt et le tout avec simplicité, économie et écologie. Il faut lutter contre les tâches répétitives, les doublons, etc. Utiliser les locaux au mieux sans perdre d’espace, rationaliser les dépenses d’énergie. Il ne faut pas hésiter à supprimer ce qui n’est pas indispensable : l’excès de bureaucratie et le gaspillage de papier. Il est utile par exemple, de supprimer les intermédiaires entre les différentes strates : pas de temps perdu, pas de documents internes fastidieux, l’information circule directement. Cela limite les risques de retard à la prise de décision, élimine les documents d’informations ou d’études inutilisées. Il s’agit de pratiquer une efficacité agile et décomplexée.

3/ La software hybridation : Profiter de l’hyper connexion. Outre l’intérêt d’optimiser les relations entre les humains, cette hyper connexion permet de faire évoluer les outils de l’entreprise. L’idée est d’utiliser le digital pour automatiser tout ce qui peut l’être. Robotiser, utiliser les réseaux informatiques… l’objectif est toujours le même : améliorer les performances, simplifier et rationaliser les process. Par exemple, l’impression 3D permet de tester un produit grandeur nature plutôt que sur plans, et permet surtout d’intervenir le plus tard possible dans la fabrication pour apporter des modifications d’amélioration ou pour répondre à la demande d’un client. Les objectifs restent toujours les mêmes : l’efficacité, la productivité, l’agilité et la réactivité, donc la rentabilité en objectif final.

6. Le second cercle : stratégie et communication

Ce second cercle constitue la véritable rupture selon Elon Musk, il représente l’environnement contextuel dans lequel se développe le système Tesla.

Cela repose sur trois principes majeurs pour l’entreprise :

1/ Le storymaking : l’art d’inscrire l’entreprise dans un projet plus grand qu’elle. Il s’agit de créer une « histoire » propre à l’entreprise, en quelque sorte sa légende. En interne : pour motiver les équipes, leur donner le sentiment de participer à une véritable aventure humaine, créative et pionnière. En externe : les clients doivent se sentir concernés par ce projet, les médias doivent pouvoir en comprendre les valeurs. Cela ne signifie pas que tout est transparent : Elon musk communique énormément, mais les secrets sont parfaitement protégés. Simplement en créant une vision autour de ses ambitions, il contribue au développement de son modèle et à l’attrait des partenaires éventuels pour l’entreprise. Et cela lui permet de suivre attentivement tout ce qui se fait par ailleurs dans son domaine.

2/ La cross-intégration : le leader charismatique capable d’être à la fois très technique dans son entreprise et très communicant vers l’extérieur crée un mouvement naturel de synergie des moyens internes et externes pour développer des projets. La cross-intégration concerne tous les niveaux : géographique (économie locale) sociale (former les futurs employés dans les écoles environnantes) énergétique (respecter les normes environnementales), etc. Au sein de l’entreprise, cela favorise le décloisonnement, la transversalité la collaboration à tous les niveaux et dans toutes les spécialités. Cela peut aussi consister à rapatrier en interne des métiers habituellement sous-traités pour des raisons économiques ou écologiques.

3/ La traction tentaculaire : utiliser les réseaux au maximum de leur possibilité pour élargir la cible commerciale au-delà des clients habituels ou historiques. Dans le modèle Tesla, cela se matérialise par le développement de son réseau d’hyper connexion avec ses clients : par exemple, les voitures connectées seront améliorables au fur à mesure des mises à jour. Ce point apparaît disruptif par rapport au monde automobile dans lequel une voiture commence à vieillir dès sa sortie d’usine. La traction tentaculaire, c’est aussi la capacité à intégrer le marché par des échanges permanents entre clients et fournisseurs au point de co-produire : par exemple utiliser les liens en réseau pour intégrer le client dans le financement de la fabrication de son produit fait sur-mesure.

7. Conclusion

Le modèle Tesla est-il le bon modèle pour l’industrie de demain ? L’auteur a présenté, pour chacun de ses sept principes fondamentaux, l’exemple d’une entreprise les appliquant pour son plus grand intérêt. L’histoire a démontré que chaque révolution industrielle portait en elle sa part de progrès et sa part de limites.

Le fait est que le monde de l’entreprise n’a peut-être jamais été aussi concurrentiel qu’il ne l’est aujourd’hui. Les start-up évoluent parfois dans les mêmes domaines que l’entreprise (Uber versus taxis, Airbnb versus hôtels…). La disruption selon Elon Musk présente l’intérêt d’adapter au monde industriel l’agilité propre à celles-ci. Il n’est pourtant pas sans risque pour un grand groupe industriel de muter aussi radicalement compte tenu de sa taille et de l’inertie inhérente à son histoire. Le tout est de savoir piocher dans les principes de ce modèle les solutions adaptables au cas par cas.

8. Zone critique

La personnalité d’Elon Musk ne laisse pas indifférent : mégalomane ou visionnaire ? il est incontestablement un média à lui tout seul.

La force de son système organisationnel repose sur la cohérence de l’ensemble qui semble assez pertinente. Il place l’homme au cœur de son modèle comme il place le futur de l’humanité au centre de sa vision du monde.

Cynisme ou opportunisme ? Il est connu pour ses réponses cinglantes à ceux qui lui reprochent trop d’exigence : « Il sera bien temps de réfléchir quand l’entreprise aura fait faillite ». Il n’est pas non plus sans contradiction : précurseur sur les possibilités d’internet quand certains ignoraient encore que cela existait, il semble se méfier de l’intelligence artificielle. Il épuise ses collaborateurs et d’aucuns voient dans ses entreprises des bulles spéculatives susceptibles d’éclater pour laisser une valeur réelle assez faible. Seul l’avenir semble pouvoir révéler si le modèle Tesla restera une référence.

9. Pour aller plus loin

Ouvrage recensé

– Le Modèle Tesla, Du Toyotisme au Teslisme : la disruption selon Elon Musk, Paris, Dunod, 2018.

Du même auteur

– Valentin, Michaël, The Smart way. Excellence opérationnelle, profiter de l’industrie du futur pour transformer nos usines en pépites, Paris, Lignes de Repères, 2017.

Autres pistes

– Gilles Babinet, Transformation digitale : l’avènement des plateformes, Paris, Le Passeur, 2016.– Stéphane Mallard, Disruption-Intelligence artificielle, fin du salariat, humanité augmentée, Paris, Dunod 2018.– Rudelle, Jean-Baptiste, On m’avait dit que c’était impossible, Paris, Stock, 2015.– Schwab, Klaus, La quatrième révolution industrielle, Paris, Dunod, 2017.– Ashlee Vance, Elon Musk. Tesla, Paypal, Space x : L’entrepreneur qui va changer le monde, Paris, Eyrolles, 2016.– Emmanuel Vivier, Vincent Ducrey, Le guide de la transformation digitale : La méthode en 6 chantiers pour réussir votre transformation, Paris, Eyrolles, 2016.