1. Introduction

En 2010, dans Marketing 3.0, Philip Kotler démontrait la nécessaire évolution du marketing, d’une démarche centrée sur le produit (1.0) à une démarche centrée sur le client (2.0) puis sur l’humain dans toutes ses dimensions. À peine six ans plus tard, son analyse se trouve déjà dépassée par la vitesse et la profondeur considérable des changements qui affectent nos sociétés. Il propose donc un Marketing 4.0, qui prend en compte les évolutions technologiques de notre ère digitale, mais aussi les évolutions économiques et sociales qu’elles impliquent, et ce à l’échelle mondiale.

Dans un monde où l’information et la communication à la fois se répandent et s’accélèrent, les citoyens et consommateurs ne peuvent plus être considérés comme des récepteurs passifs. Le marketing, jusqu’à présent envisagé de façon verticale, doit donc se réinventer en profondeur.

Après être revenu sur les changements du marché, Philip Kotler nous expose donc le changement d’approche qu’il suppose, avant de revisiter les outils et stratégies traditionnels du marketing.

2. Un marché en mutation

Nos sociétés connaissent des changements politiques, économiques et sociaux considérables depuis le début du siècle. Partout dans le monde, les clients s’avèrent plus mobiles et très connectés, et suivent un rythme de vie plus soutenu. Ils sont souvent urbains, jeunes et de la classe moyenne, et beaucoup sont des « enfants du numériques » ou digital natives.

Tous ces changements peuvent se résumer en trois grandes tendances :

• L’horizontalité : le pays d’origine ou la taille d’une entreprise ne sont plus des critères essentiels pour s’imposer. Le développement des transports et des communications permet désormais à toute start-up de se faire une place sur un marché globalisé. La relation aux clients devient également plus horizontale, les clients étant plus actifs et impliqués qu’autrefois.

• L’intégration : au plan politique, l’ère des superpuissances s’achève, au profit d’un plus grand nombre de puissances moyennes, et le pouvoir militaire se trouve lentement supplanté par l’influence économique et diplomatique. Au plan économique, les clients ont accès à des produits autrefois considérés comme exclusifs, grâce à la baisse des coûts de fabrication et de transport. Les frontières entre les secteurs d’activité se brouillent.

• Le conformisme : les clients se défient des marques et de la publicité et font davantage confiance à l’avis de leurs amis, famille et réseaux. Parallèlement, la recherche de conformité sociale se trouve accrue.

Les groupes les plus influents ont également changé. Le citoyen masculin d’âge mûr ne constitue plus le segment démographique le plus lucratif à viser. Les femmes sont depuis longtemps, et partout dans le monde, responsables des dépenses courantes et du budget familial. Ce rôle est désormais reconnu. Or leur mode de décision s’avère spécifique : beaucoup moins linéaire que celui des hommes, il procède plutôt en spirale, dans une approche globale du bien à acheter et avec beaucoup de discussions.

Les jeunes constituent le groupe démographique le plus important sur la planète. Il est intéressant de les viser à la fois parce qu’ils inaugurent souvent des tendances qui deviendront ensuite grand public ; et parce que l’on garde souvent un attachement à vie pour les marques connues dans la jeunesse.

Enfin, cybercitoyens ou netizens se définissent comme les internautes qui participent activement à Internet, souvent avec une ambition démocratique. Ils agissent comme des connecteurs sociaux essentiels à convaincre dans une économie digitale où le bouche-à-oreille devient crucial.

3. Une approche marketing 4.0 encore plus orientée vers l’humain

Dans ce nouveau contexte, les clients sont mieux informés, mais aussi plus distraits. Leur attention moyenne n’est que de 8 secondes, ce qui implique de la capter très rapidement et de façon marquante.

Par ailleurs, s’ils sont avides de nouvelles technologies, les clients en ont aussi parfois peur et peuvent s’y sentir perdus. Les marques doivent donc avant tout comprendre leurs nouveaux désirs et angoisses. Depuis quelques années se développent l’anthropologie digitale et la « nethnographie », qui étudient l’être humain dans son environnement digital. Leurs conclusions : les marques doivent présenter des caractères plus humains (s’incarner physiquement, susciter des émotions, discuter avec les clients, connaître leurs raisons d’être, admettre leurs erreurs). Les individus recherchent en effet des produits et expériences à dimension humaine. Les marques doivent donc se résoudre à leur présenter un visage imparfait mais sincère, moins intimidant qu’autrefois.

Les clients font désormais davantage confiance à leurs pairs qu’aux marques et messages officiels. La recommandation constitue la différence majeure entre le marketing traditionnel et le marketing 4.0. Elle constitue la nouvelle mesure de la loyauté des clients, comme l’était auparavant le rachat. Le marketing doit y prêter une attention particulière, qu’il s’agisse de recommandations positives ou négatives. Ces dernières peuvent avoir, très rapidement, un effet désastreux ; mais elles peuvent aussi susciter des avis positifs en réaction.

Les marques doivent donc se résoudre à une transparence et une authenticité non feintes. Il n’est plus possible de faire aux clients de fausses promesses. Elles seront découvertes, avec des effets ravageurs sur les réseaux sociaux.

En conséquence, Philip Kotler en appelle à un marketing humain, d’une façon plus poussée encore que dans son modèle du marketing 3.0. Les marques ne doivent pas craindre la proximité, voire même la collaboration avec leurs clients.

Elles ne doivent pas non plus craindre de répondre à leur souhait de participation. Ainsi, les départements de recherche et développement connaissent actuellement une mutation profonde, passant d’un mode purement vertical à un mode plus horizontal. Procter & Gamble a par exemple adopté une approche « Connect + Develop », qui part des besoins exprimés par les clients et partenaires.

4. Un marketing digitalisé... mais pas complètement

L’âge digital implique de nouveaux outils digitaux.

La majeure partie du trafic digital passant désormais par les téléphones portables, les professionnels du marketing doivent bien connaître les usages et le potentiel des applications mobiles. Elles peuvent être utilisées à la fois comme des supports médiatiques et comme services par elles-mêmes.

Une autre spécificité du marketing digital réside dans la gestion de la relation client (social CRM). Elle n’est plus aux mains des marques, mais des clients, et passe essentiellement par des conversations au sein de communautés, sur lesquelles la marque n’a que peu de prise.

Le marketing de contenu (content marketing) tend à devenir le mode dominant. Beaucoup estiment que le contenu est la nouvelle publicité, et le hashtag le nouveau slogan. L’objectif du content marketing consiste à créer une connexion avec la marque, par la production et la diffusion de contenus. Pour y parvenir, quelques ingrédients semblent fonctionner : raconter une histoire, montrer des visages humains et recourir à des animations.

Même s’il est né dans l’ère digitale, le content marketing ne se limite pas à des supports numériques : des magazines de compagnies aériennes, par exemple, constituent un exemple de marketing de contenu papier.

De façon plus générale, le marketing digital ne remplace pas le marketing traditionnel, au contraire. Les deux coexistent tout au long du parcours client : le marketing traditionnel s’avère prégnant pour faire connaître une marque ; puis le marketing digital voit son rôle croître, jusqu’à dominer la phase finale de recommandation. À l’époque digitale, où tout se virtualise, c’est la convergence online/offline qui fait la différence pour une marque, en particulier la qualité et la personnalisation des interactions avec les clients.

Les clients l’ont compris, et mêlent en permanence les deux approches : ils recherchent en ligne des informations sur les produits qu’ils voient en magasin ; ils repèrent un produit en magasin mais l’achètent en ligne (showrooming) ; ils découvrent un produit en ligne et vont l’essayer en magasin (webrooming).

Pour cette raison, il est important que la stratégie marketing digitale ne soit pas déconnectée de la stratégie marketing globale, et du reste des fonctions de l’entreprise. Tous les canaux de distribution doivent être bien alignés pour que, quel que soit son parcours, le client puisse acquérir le produit qui l’intéresse sans heurt. La disponibilité s’avère en effet cruciale dans notre économie de l’immédiateté.

5. Des outils marketing réinventés

Le marketing 4.0 ne saurait se limiter à l’application d’outils digitaux au marketing classique. Le changement en cours n’est pas uniquement technologique, il est sociétal, et le marketing doit changer en profondeur pour rester adapté à son marché. Dans ce contexte, les grands outils marketing traditionnels ne sont pas abandonnés, mais revisités.

Philip Kotler a mis en avant, dans les années 1970, les concepts de segmentation et de ciblage. Il les remet en cause ici. Une approche purement verticale n’est plus possible. Les clients la refusent, et rejettent les marques en bloc. Mieux vaut donc se concentrer sur les communautés que les clients constituent naturellement, et demander leur autorisation avant de leur diffuser des contenus, pertinents et intéressants.

De même, les traditionnels « 4 P » du marketing-mix (Produit, Prix, Place, Promotion) doivent être redéfinis. Philip Kotler propose 4 C : • la cocréation comme nouveau mode de développement de produits ;• la monnaie (currency) comme modèle pour la fixation dynamique des prix (en fonction de l’offre et de la demande) ;• l’activation communautaire comme nouveau mode de distribution, par des pairs ; • la conversation comme nouveau mode de promotion.

Le parcours client est lui aussi revisité. Le parcours traditionnel AIDA (Attention, Intérêt, Désir et Action) est revisité, et se décline en « 5A » :

• Prise de conscience (awareness) (A1) : le client découvre plusieurs marques.• Attrait (A2) : il sélectionne les marques qui pourraient l’intéresser en fonction de ses critères.• Questionnement (ask) (A3) : il recherche activement des informations, en grande partie grâce aux réseaux sociaux. • Action (A4) : Il achète.• Recommandation (advocate) (A5) : il donne son avis, de façon spontanée ou suscitée. La recommandation est la nouvelle forme de la loyauté.

Deux étapes nouvelles distinguent le parcours client 4.0 : « ask » (A3) et « advocate » (A5).

Tout au long de ce parcours, les clients sont influencés par trois sources principales, synthétisées par la formule O3 : • eux-mêmes (own), c’est-à-dire leur expérience et leurs préférences ; • leur réseau (others), c’est-à-dire leurs amis, réels ou en ligne (en particulier les femmes, jeunes et netizens) ;• l’extérieur (outside), c’est-à-dire les marques.

6. Des stratégies marketing revisitées

Les marques consacrent généralement l’essentiel de leurs efforts marketing au A1, pour faire connaître leur marque, mais il ne s’agit là que du tout début du travail à accomplir. Il vaut bien mieux avoir une marque connue de seulement 50 personnes mais achetée par 25 et recommandée par 20, qu’une marque connue de 100 personnes, mais achetée par seulement 18 et recommandée par 9. Il convient donc de porter une attention particulière au PAR (purchase action ratio, rapport entre A1 et A4) et au BAR (brand advocacy ratio, rapport entre A1 et A5). Le niveau médian du BAR dans un secteur d’activité, mais aussi son amplitude (écart entre le BAR le plus élevé et le BAR le plus faible du secteur), permettent de dessiner quatre grandes stratégies marketing : • BAR médian élevé et amplitude large : les clients recommandent des marques dans le secteur, mais seulement quelques-unes (ex. : biens de consommation courante). Il est alors important de se concentrer sur la gestion de marque.• BAR médian élevé et amplitude faible : les clients recommandent des marques, mais sans qu’aucune domine réellement les autres (ex. : vente au détail). La clé réside alors dans la proximité et l’accessibilité des canaux de distribution.• BAR médian faible et amplitude large : les clients recommandent peu de marques, à l’exception de quelques-unes, car ils ont une mauvaise perception du secteur dans son ensemble (ex. : compagnies aériennes). la différenciation passera alors par le service rendu.• BAR médian faible et amplitude faible : les clients recommandent peu, la compétition est féroce. Tous les efforts doivent porter sur les forces de vente.

Le passage de A1 à A5 n’est pas nécessairement linéaire. Certains clients, en particulier pour un premier achat, passent par toutes les étapes successivement et sont très sensibles aux influences. D’autres se dispensent de certaines étapes, ou procèdent à des aller-retours. Il est essentiel de bien identifier le parcours client privilégié s’agissant du produit que l’on souhaite vendre, afin de concentrer ses efforts sur quelques moments-clés.

Au-delà des seuls BAR et PAR, les taux de conversion de chaque « A » doivent être analysés, afin d’identifier les éventuels goulots d’étranglement.

7. Un parcours client renouvelé

Un parcours client idéal consiste en des résultats élevés dans tous les A, à l’exception du A3, à savoir la phase de questionnement. Les questions des clients ne doivent être ni trop nombreuses (signe d’un message peu clair), ni trop faibles (signe d’un manque d’intérêt). Le A3 doit donc rester équilibré.Des niveaux élevés dans tous les A à l’exception du A3 résultent dans un motif de nœud papillon, considéré comme le parcours client idéal.

Des dizaines de variables influent sur le parcours client, mais quelques grands schémas se dessinent néanmoins, en fonction des secteurs d’activité. • Produits de grande consommation : les prix sont faibles, la concurrence forte, les clients très nombreux. Ils passent peu de temps à se renseigner sur les marques, opèrent leur choix sur le moment, changent fréquemment de marque par la suite et recommandent peu. Ce secteur d’activité doit en priorité améliorer son A5, en fidélisant ses clients.• B2B : la phase de questionnement est souvent très forte, les processus d’achat s’avérant très longs et techniques. Pour autant, les changements de marque ou non-recommandations sont ensuite fréquents. Ce secteur est le plus difficile, car il suppose de travailler à la fois sur le A3, le A4 et le A5.• Luxe : la phase A5 (recommandation) s’avère très forte, alors même que le A4 (achat) ne l’est pas. Un effet de réputation joue ici, qui dépasse largement les seuls utilisateurs des marques concernées.• Biens durables et services : l’intérêt des clients décroît progressivement du A1 au A5, mais les clients se montrent ensuite généralement fidèles. Il convient toutefois de rester actifs sur les phases finales.

Une fois identifié son motif de parcours client, il est possible de se concentrer sur le ou les « A » qui posent problème.

Pour exemple, améliorer le taux de conversion de A1 à A2 suppose de proposer une marque plus attrayante, c’est-à-dire plus humaine, solide sur ses valeurs, proposant des expériences et pas seulement des produits, et permettant des personnalisations.Un faible A4 témoigne d’un échec à convertir un intérêt en achat, le plus souvent en raison d’un problème de distribution. Il faut mettre en ligne tous les canaux de distribution pour permettre un parcours client fluide, et garantir une expérience d’achat de qualité.

Enfin, un faible A5 implique d’améliorer l’expérience client et le service après-vente. Cela peut passer par des programmes de fidélisation et de participation, mais aussi par la relation client digitalisée.

8. Conclusion

Dans les pays développés comme dans les pays en développement, la révolution technologique bouleverse nos quotidiens. Le marketing doit évidemment se saisir de ces opportunités digitales nouvelles. Il ne saurait toutefois s’y limiter, au contraire.

Plus que jamais, il doit miser sur la dimension humaine des entreprises et des consommateurs.

Nos sociétés connaissent parallèlement des évolutions rapides, conduisant à des rapports plus horizontaux, ouverts et participatifs. La démarche marketing traditionnelle, consistant à observer le client à distance, comme une proie, devient anachronique. Le marketing 4.0 suppose des échanges poussés avec les clients et entre les clients. Ils ne sont pas sans risque, mais s’avèrent incontournables. En effet, la voix de ses pairs est désormais la seule que le client entende et croie.

9. Zone critique

Alors qu’il a dépassé les 80 ans et que sa réputation n’est plus à faire, Kotler n’hésite pas à se saisir de l’actualité brûlante, quitte à remettre en cause ses propres concepts marketing. Cette lucidité, cette fraîcheur et cette capacité d’autocritique ne peuvent qu’être saluées.

Kotler questionne le marketing traditionnel, mais il ne le rejette pas et ne prétend pas tout réinventer comme d’autres gourous de la discipline. Selon lui, le marketing digital doit s’appuyer sur le marketing traditionnel ; et si le parcours client évolue, il le fait seulement à certaines phases. C’est sans doute ce qui fait la force de son approche, consolidée.

Les perspectives qu’il trace pour l’avenir peuvent toutefois sembler naïves : la communication accrue entre consommateurs obligerait les marques à se montrer plus honnêtes et à proposer des produits de qualité. L’avenir le dira.

On pourra aussi regretter l’absence de pistes sur les possibilités concrètes qu’offrent les nouvelles technologies en matière de pratique marketing, en particulier l’utilisation du big data et les possibles dérives de ces nouveaux outils.

10. Pour aller plus loin

Ouvrage recensé

– Marketing 4.0 : Le passage au digital, Paris, De Boeck, 2017.

Du même auteur

– Marketing Management 15e édition, Montreuil, Pearson Éducation, coll. Éco Gestion, 2015.– Marketing 3.0 (avec Hermawan Kartajaya), Marketing 3.0 : Produits, clients, facteur humain, Paris, Éditions de Boeck, coll. « Perspectives marketing », 2012.

Autres pistes

– Arnaud de Baynast, Jacques Lendrevie, Julien Lévy, Mercator, 12e édition – Tout le marketing à l’ère digitale, Paris, Dunod, coll. « Livres en or », 2017.– Éric Vernette, Marketing : L’essentiel et l’expertise à l’ère digitale, Paris, Eyrolles, coll. « Le grand livre de… », 2016 (pour la 4e édition).