1. Introduction

Faut-il avoir un projet solide sur le papier ou avoir appris tous les fondements de la création d’entreprise et du management pour créer sa société ? La réponse est non.

Tout le monde peut devenir entrepreneur. Une vague idée peut parfois suffire et c’est ensuite au créateur du projet de lui permettre de se développer en tenant compte de plusieurs facteurs : l’environnement dans lequel il évolue, sa personnalité, son savoir, les moyens qu’il se donne pour la réaliser et son réseau. Ceci est le postulat de départ de l’effectuation, une technique de management mise au point et énoncée aux États-Unis au début des années 1990 par la chercheuse Saras Sarasvathy.

En réalité, elle existait depuis plusieurs décennies puisque beaucoup d’entrepreneurs l’ utilisaient de manière inconsciente. Philippe Silberzahn a découvert la théorie de l’effectuation en 2004 au moment où il crée Airways. Il fut tout de suite conquis dans la manière dont il voulait gérer sa société. Constatant que de nombreux travaux universitaires avaient déjà été publiés sur l’effectuation, mais uniquement en anglais, il décide d’en écrire une introduction en français à destination des (futurs) entrepreneurs et des étudiants pour leur permettre de prendre connaissance d’une nouvelle manière d’entreprendre sortant des sentiers balisés de l’enseignement.

2. Qu’est-ce que l’effectuation ?

L’effectuation est une méthode managériale formulée par l’entrepreneuse et chercheuse Saras Sarasvathy, en 1999, lorsque celle-ci effectue des recherches sur le raisonnement et les actions menés par les entrepreneurs.

Mettant en place un protocole, elle interroge un échantillon d’entrepreneurs expérimentés, et ayant déjà à leur actif quelques réussites entrepreneuriale notables, non pas sur les clés de leur réussite mais sur divers problèmes ou situations qu’ils ont pu rencontrer. Elle leur demande de partager leurs raisonnements à voix haute et, après analyse des enregistrements, elle remarque que nombre d’entre eux utilisent inconsciemment une même logique qu’elle nomme effectuation.

De ses résultats, elle en tire cinq principes fondateurs :

- Le premier consiste, pour l’entrepreneur, à démarrer un projet avec les moyens qu’il a à sa disposition et non sur une opportunité ;- Le second lui permet d’agir en fonction de ce qu’il est prêt à perdre financièrement et non ce qu’il pense gagner ;- Le troisième amène l’entrepreneur à construire un réseau de parties prenantes qui participent à l’élaboration (ou amélioration) du projet et non de se baser sur une analyse concurrentielle ;- Le quatrième consiste à tirer parti des surprises auxquels le projet peut faire face et non de les éviter ;- Le cinquième précise que l’avenir dépend des actions de chacun des acteurs investis dans le projet.

Selon Silberzahn, les principes établis par Sarasvathy sur l’effectuation permettent ainsi de démythifier l’entrepreneuriat. Beaucoup voient les entrepreneurs comme des visionnaires n’ayant pas peur de prendre des risques et qui possèdent une stratégie sur le long terme.

La réalité est pourtant très éloignée de cette image car beaucoup d’entrepreneurs commencent un projet sur une idée toute simple (parfois ils n’en ont pas), ils expérimentent en minimisant leurs pertes, en s’adaptant en cas de surprise et, surtout, s’appuient sur ce qu’ils possèdent déjà, soit leur personnalité, leur réseau et leur savoir.

3. Deux logiques entrepreneuriales opposées

En introduction de son ouvrage, Philippe Silberzahn rappelle qu’un projet entrepreneurial peut s’effectuer selon deux approches différentes, une approche délibérée et une approche émergente. La première consiste, après avoir déterminé son produit et sa clientèle (couple produit/marché), à s’engager dans la meilleure stratégie à suivre pour développer l’entreprise et obtenir des résultats concluants rapidement. La seconde, quant à elle, s’opère dans la durée. Elle est souvent adoptée par des entrepreneurs ayant échoués dans leur approche délibérée. Ces derniers optent pour une phase d’expérimentation leur permettant de cibler leur couple produit/marché. Toutefois, cette approche n’est pas toujours un choix forcé et certains entrepreneurs optent pour elle dès le début s’ils partent sur une idée sans savoir clairement comment l’exploiter.

L’approche délibérée implique de suivre une logique de raisonnement dite « causale » qui consiste à définir un objectif clair et de déterminer les moyens optimums d’y parvenir. Cette logique efficace sur des marchés déjà existants consiste à élaborer un business plan solide s’appuyant sur des études de marchés complètes afin de réduire l’incertitude autour du projet entrepreneurial et rassurer les investisseurs. L’auteur fait également remarquer que la logique causale est devenue une norme enseignée dans les cours de management.

De son côté, l’approche émergente emploie une logique diamétralement opposée, appelée logique effectuale, qui consiste à déterminer le but à atteindre, sachant que celui-ci peut changer en cours de route, en fonction des moyens dont dispose l’entrepreneur. Cette logique est choisie par des entrepreneurs évoluant avec une grande incertitude dans des contextes de rupture où les marchés n’apparaissent qu’au moment de la création des produits qui y seront vendus. Cette logique rend donc inutiles la recherche d’information et l’élaboration d’un business plan basé sur l’optimisation mais, au contraire, privilégie le processus de création et donc d’innovation.

4. Une méthode applicable à l’intrapreneuriat

D’après Silberzahn, l’effectuation ne semble, à première vue pas être une méthode adéquate pour une action d’intrapreneuriat (entrepreneuriat créé au sein d’une entreprise existante) car celle-ci peut déjà disposer des ressources nécessaires à l’élaboration d’un nouveau projet.

Cependant, disposer de trop de moyen incite à accélérer le processus de production et de lancement d’un produit sans que celui-ci n’est réellement fait les preuves de son utilité. Pourtant, il fait remarquer que les entreprises peuvent elles aussi appliquer l’effectuation au début d’un projet si celles-ci octroient des moyens limités aux intrapreneurs afin d’accroître leurs chances de réussite et de déterminer leur motivation.

Les entreprises, en fonction de leur taille et de leur existence, ont formalisées leurs processus budgétaires allouant les ressources nécessaires pour les différents projets et favorisent leurs activités déjà existantes au dépend de nouvelles émergentes, et plus particulièrement si celles-ci se situent dans un contexte d’innovation de rupture. Si un projet intrapreneurial est lancé au sein d’une structure existante et passe les premières étapes de son développement, il restera tout de même désavantagé budgétairement par rapport aux autres activités et rencontrera de grandes difficultés pour montrer toute l’étendue de son potentiel.

Toutefois l’auteur précise qu’une application de l’effectuation est possible dans le cadre d’un projet intrapreneurial à condition que celui-ci soit isolé de l’activité principale de l’entreprise, dans une structure semi-indépendante par exemple. Il faut également que lui soit fourni des outils de mesure de performance des activités nouvelles adaptés, non pas axés sur sa capacité à se développer rapidement et à durer dans le temps, mais plutôt basés sur sa capacité à croître et mûrir sur une longue période.

Selon l’auteur, la logique effectuale est donc possible au sein d’une entreprise existante si celle-ci laisse une espace de liberté structurel et temporel au projet intrapreneurial qui, une fois abouti, pourra suivre une logique causale et intégrer le cœur d’activité de la firme ou s’en détacher définitivement en étant revendu.

5. Une comparaison avec le Lean Startup

Philippe Silberzahn propose dans son ouvrage une comparaison particulière avec la méthode Lean Startup élaborée par l’entrepreneur américain Eric Ries. Il y présente une série de point communs et de différences montrant que ces deux méthodes, ayant comme objectif commun d’encourager le processus d’innovation dans un contexte d’incertitude, peuvent tout de même différer sur certains aspects dans leur approche de l’entrepreneuriat, mais sans pour autant s’opposer l’une à l’autre.

Concernant les similitudes, premièrement, ces méthodes évoluent toutes deux dans un contexte incertain, elles interagissent avec la clientèle visée pour déterminer une offre. Cependant, quand le Lean Startup se concentre essentiellement sur sa clientèle, l’effectuation permet à l’entrepreneur d’élargir son spectre à l’ensemble de ses parties prenantes (amis, fournisseurs, distributeurs…) entamant ainsi une démarche beaucoup plus sociale que la méthode de Ries. Deuxièmement, toutes deux préconisent de ne pas miser de sommes d’argent trop importantes au début du projet, cela pouvant inciter à faire croître l’entreprise alors que le produit est inachevé, et préconisent de se concentrer sur l’élaboration d’un produit.

Pour ce qui est des différences, le Lean Startup se concentre avant tout sur l’élaboration d’un produit et son amélioration tandis que l’effectuation favorise l’élaboration d’un projet entrepreneurial dans son ensemble (création de l’entreprise, élaboration du business plan, détermination de la clientèle…). Tandis que le processus entrepreneurial du Lean Startup consiste à résoudre la problématique autour du désir du client en lui faisant tester plusieurs versions d’un produit, celui de l’effectuation tente de trouver des solutions pour pallier l’incertitude grâce à l’engagement de ses différentes parties prenantes.

Enfin, le Lean Startup préconise de mettre rapidement le produit sur le marché pour déterminer les fonctionnalités d’un produit alors que l’effectuation se concentre sur la viabilité du projet entrepreneurial déterminée par la croissance du nombre de ses parties prenantes.

6. Une logique applicable en France ?

Philippe Silberzahn constate que l’effectuation n’est pas une méthode entrepreneuriale facilement adaptable à la culture managériale française. Il rappelle que 1) cette logique part du principe que l’entrepreneur définit ses buts en fonction des moyens qu’il a à sa disposition et qu’il crée de l’innovation plutôt que de résoudre des problématiques liées projets entrepreneuriaux. 2) Elle suit un processus social consistant à s’entourer d’un réseau intéressé qui aide activement à développer une idée. 3) L’effectuation fait de l’incertitude une source d’inspiration pour créer de l’innovation. Elle suit dans ce cas la philosophie anglo-saxonne de Charles Sanders Peirce pour qui la pensée n’a de sens que dans l’action.

L’effectuation s’oppose donc aux enseignements inculqués en France qui permettent 1) de résoudre un problème bien défini et qui restent axés sur l’apprentissages d’anciennes méthodes qui ne sont pas centrées sur l’avenir. 2) Ils se basent sur la notion de concours, non pas dans l’optique de transmettre un savoir, mais de sélectionner les meilleurs éléments qui pourront poursuivre leurs études dans les grandes écoles. Dans ce contexte, cette éducation favorise malheureusement l’individualisme, où chacun voit dans l’autre un ennemi potentiel rendant la collaboration très difficile entre les entreprises françaises. 3) Les enseignements en France restent très cartésiens, la réflexion par intuition et déduction prenant le pas sur la réalité du terrain.

L’effectuation peut donc, selon les propos de l’auteur provoquer de la réticence auprès d’un public d’ingénieurs. Toutefois, un changement commence doucement à s’opérer avec l’apprentissage de l’entrepreneuriat dans les écoles et les universités, prouvant un certain intérêt de ce domaine proche du réel de la part des français.

7. Conclusion

Prenant à contre-pied les méthodes plus académiques imposant des résultats rapides et concluants, l’effectuation présentée par Philippe Silberzahn, permet aux entrepreneurs de mûrir leurs idées dans le temps et de les mettre à l’épreuve afin de les affiner, de les adapter ou de les abandonner.

Même si elle a prouvé son efficacité plusieurs décennies avant d’être énoncée par les recherches de Sarasvathy, l’auteur précise toutefois qu’elle n’en est pas pour autant une solution miracle permettant de réussir à coup sûr un projet. Elle ne fait que proposer des règles (principes) favorisant son succès. Le choix revient donc à l’entrepreneur de l’adopter en fonction de la nature de son projet.

8. Zone critique

S’appuyant sur son expérience, Philippe Silberzahn offre une traduction française de l’effectuation. À l’instar d’autres méthodes tel le Lean Startup d’Eric Ries ou le Hip-Hop management de Jean-Philippe Denis, elle offre, à qui le veut, de nouvelles possibilités de piloter un projet entrepreneurial dans une société en perpétuelle évolution et montrant que les techniques du management moderne établies au cours du XXe siècle sont devenues un peu trop anciennes et académiques aujourd’hui (surtout en France).

La lecture de l’ouvrage est aisée car l’auteur est parvenu à construire un récit sans se perdre dans un vocabulaire technique complexe et en s’appuyant sur de nombreux exemples, des schémas et des tableaux récapitulatifs qui offrent une très bonne clarté à son propos.

9. Pour aller plus loin

Ouvrage recensé

– Effectuation. Les principes de l’entrepreneuriat pour tous, Montreuil, Pearson France, 2014.

Du même auteur

– Relevez le défi de l'innovation de rupture, Montreuil, Pearson France, 2015.– Bienvenue en incertitude !, Paris, publié de manière indépendante, 2017.

Autres pistes

– Amar V. Bidé, The Origin and Evolution of New Business, New-York, NY : Oxford University Press, 2000.– Franck Knight, Risk, Uncertainly and Profit, 4th edition, Chicago, IL : University of Chicago Press.– Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm, Mankato, Capstone Publishing Ltd, 1991.– Eric Ries, Lean Startup : Adoptez l’innovation continue, Montreuil, Pearson France, 2012.– Sarasvathy Saras D., Causation and Effectuation : Toward a Theorical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency, Academy of Management Review, 26, 2001, 243-263.