1. Introduction

Toute entreprise est faite d’individus. De leurs relations interpersonnelles dépend la productivité de la structure. Pourtant, la plupart des sociétés managent leur personnel sans tenir compte de ses émotions et de ses opinions. C’est en partant de ce constat que William Schutz a élaboré la méthode de l’Élément humain, dont il explore toutes les dimensions dans son ouvrage. L’individu doit d’abord atteindre un nouveau niveau de conscience, la conscience de soi, nécessairement liée à l’estime de soi indispensable pour un développement satisfaisant des relations avec autrui.

Cet état particulier de conscience ne peut s’obtenir qu’en appliquant le principe de vérité, que ce soit avec les autres ou avec soi-même. La composante émotionnelle est également indispensable dans cette méthode : elle permet des échanges sincères et constructifs. William Schutz guide le lecteur dans l’application de ces principes : sa méthode inclut des questionnaires et divers processus « clé en main » qui font de son livre un manuel d’amélioration de la performance en entreprise.

2. Les individus à la base de toute organisation

« Toutes les opérations du monde des affaires peuvent être réduites à trois mots : les personnes, le produit et le profit. Les personnes viennent en premier. » (p.7)

C’est par ces mots de l’homme d’affaires américain Lee Iacocca que William Schutz ouvre son propos. Toute organisation est constituée d’individus qui doivent œuvrer ensemble pour son bon fonctionnement. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle les managers se soucient tellement du travail d’équipe.

En règle générale, ils ont recours à trois méthodes différentes de management, dont l’auteur entend démontrer aussitôt les failles :

— la coercition, qui crée la peur, encourage l’individualisme et limite la créativité ;— le compromis, qui oblige chacun à oublier ses désaccords et construit donc une entente superficielle ;— la complémentarité, qui enferme chacun dans sa spécialité en empêchant les relations interpersonnelles et favorise donc les blocages en cas de difficultés.

Toutes ces méthodes dissemblables se rejoignent sur un point : elles ne se préoccupent pas du ressenti de l’individu. Elles considèrent celui-ci comme au mieux négligeable et au pire nocif lorsqu’il s’agit de faire travailler les gens ensemble. William Schutz pense le contraire. Dans L’Élément Humain, les individus appliquent la méthode de travail en équipe ouverte, qui favorise les échanges entre les personnes. En effet, les problèmes existent non pas tant à cause des différences entre les gens qu’à cause des positions rigides que ces derniers adoptent.

La rigidité est le comportement défensif d’un individu qui se sent agressé. S’il se sent agressé, c’est probablement parce qu’il souffre d’un problème d’estime de soi (il a peur de perdre son emploi ou d’être inadapté à celui-ci, d’être ignoré, méconnu, voire ridiculisé). C’est à ce niveau-là qu’il faut agir et c’est exactement ce que propose la méthode de l’Élément humain.

3. Les trois dimensions de l’élément humain

Cette méthode se fonde sur trois dimensions :

— l’inclusion, qui est liée au désir de chacun de recevoir la considération d’autrui, donc de se sentir important (inclus) ;— le contrôle, qui est en rapport avec le sentiment de maîtrise que l’on souhaite avoir sur sa vie ;— l’ouverture, qui est le degré d’ouverture aux autres que l’on souhaite manifester (de la relation impersonnelle à la relation intime).

Chacune de ces dimensions se caractérise par deux aspects comportementaux : un aspect défensif et un aspect rationnel. L’aspect rationnel est celui qui nous permet de garder de la flexibilité tandis que l’aspect défensif représente l’anxiété face à une situation. Par exemple, dans la dimension de l’inclusion, l’aspect rationnel indique que l’on est à l’aise aussi bien avec les autres que seul. L’aspect défensif, entraîné par la peur d’être insignifiant (non inclus), se manifeste par un comportement renfermé [« Puisque personne ne s’intéresse à moi, je ne vais pas courir le risque d’être ignoré » (p.47)] ou au contraire focalisateur [« Bien que personne ne s’intéresse à moi, je les forcerai à m’accorder de l’attention par tous les moyens possibles » (p.48)].

Nous retrouvons la même dichotomie pour ce qui est du contrôle. La partie rationnelle d’un individu connaît sa préférence pour une certaine quantité de contrôle sur sa vie et s’adapte en conséquence. La partie défensive a peur d’être impuissante ou au contraire accablée de responsabilités. De la même façon, dans la dimension de l’ouverture, la partie rationnelle est flexible tandis que la partie défensive réagit de manière inappropriée par crainte du rejet.

C’est le niveau de conscience et d’estime de soi qui détermine les parts de rationnel et de défensif existant dans chaque individu. Plus ce niveau est élevé, plus le comportement est rationnel.

4. Atteindre à la conscience de soi

Il faut donc améliorer la conscience et l’estime de soi. Que recouvrent ces deux concepts ? La conscience de soi est la connaissance que l’on a de soi-même. L’estime de soi est le ressenti de sa conscience de soi correspondant à ce que l’on souhaite être.

Avoir une conscience (ou un concept) de soi positive est un fondement essentiel pour une organisation. Comme nous l’avons vu, cela permet à l’individu d’être moins défensif et plus rationnel, donc d’appréhender avec plus de flexibilité les situations changeantes et les difficultés dans les problèmes relationnels. Les individus, qui se connaissent bien et possèdent une estime de soi élevée, sont plus forts et plus sincères, attentifs et altruistes avec les autres. Contrairement à ce que pensent certains critiques d’une soi-disant « Génération Moi » (p.117), l’estime de soi n’est pas arrogance. Au contraire, l’arrogance est l’indice d’un faible respect de soi qui cherche un moyen de se convaincre et de convaincre les autres de sa valeur.

William Schutz donne un exemple personnel de l’importance de cette conscience et de cette estime de soi. Lors de la chasse aux sorcières anticommuniste des années 1950, il était en poste comme chargé de cours à Los Angeles. Il fut exigé de lui un serment de loyauté politique. Il refusa, mais son père finit par le persuader de le signer.

Après avoir annoncé cette nouvelle à ses collègues non signataires, il se sentit très mal, physiquement aussi bien que moralement. Il finit donc par décider de ne pas signer le serment de loyauté et retrouva toute sa sérénité. « Lorsque je me retourne sur mon passé, je constate que ce fut ma première expérience de compréhension de ce que mon estime de soi dépend de ma proximité avec le genre de personne que je veux être » (p.119).

5. Le principe de vérité

La conscience de soi est étroitement liée au principe de vérité. En effet, il est possible de se dissimuler à soi-même sa propre vérité, ce qui empêche d’aboutir à la conscience de soi, tout comme William Schutz en a fait l’expérience lorsqu’il s’est laissé persuader par son père de signer le serment de loyauté.

De manière générale, les préceptes stratégiques traditionnels mettent en avant la ruse, la discrétion et une certaine sélection dans l’authenticité lorsque l’on veut réussir dans les affaires et bâtir une carrière. Avec cette méthode, l’auteur bat en brèche un tel modèle. L’expérience lui a appris que 80 % des problèmes au travail proviennent d’un manque d’ouverture. La déformation, le secret et le mensonge n’ont que des désavantages.

Le premier d’entre eux est physique et il prend ainsi une valeur symptomatique : c’est le mal-être corporel que l’on ressent dans un climat de dissimulation (maux de tête, estomac serré, mains moites, etc.). De plus, les relations entre les collaborateurs se font distantes ; les individus perdent de leurs motivations ; il s’ensuit fatalement une baisse de productivité et, souvent, de l’absentéisme.

Bien entendu, il ne s’agit pas ici d’une vérité qui serait accusation de l’autre. « (…) la dénonciation n’est pas vraiment une vérité profonde. En fait, le niveau le plus superficiel de vérité est ce que je dis sur vous » (p. 78). La méthode de William Schutz consiste à partager avec l’autre les émotions ressenties à propos du désaccord. Cet échange sincère permet de tendre vers une plus grande conscience de soi et de façonner un climat dans lequel la résolution du conflit sera facilitée. Car le conflit en question n’est plus une occasion de s’en prendre à l’autre ; il devient un problème à résoudre, libéré de toute considération personnelle.

6. La composante émotionnelle

On voit que les émotions reviennent constamment dans le propos de William Schutz : elles sont au cœur de la méthode de L’Élément Humain.

Dans son introduction, l’auteur revient sur son parcours et il explique la façon dont il a débuté en tant que consultant. Il organisait des ateliers afin de résoudre des problèmes au sein des entreprises, mais ceux-ci étaient des expériences intellectuelles qui ne prenaient pas en compte la composante émotionnelle des conflits. Il réalisait alors que les préceptes qu’il enseignait ne marquaient pas les gens et que ceux-ci en revenaient rapidement à leurs schémas mentaux habituels. Un jour, il a donc introduit la question des émotions dans ses séminaires : ce fut le début à proprement parler de l’Élément Humain.

Toutes les techniques proposées par William Schutz prennent en compte les émotions. Le principe fondateur est celui-ci : il faut pouvoir exprimer au moment où on la ressent toute pensée ou émotion pouvant interférer avec le succès de l’équipe. Ce principe est basé sur la dimension de l’ouverture que nous avons explicitée plus haut. Il consiste en un échange d’opinions et d’émotions sincères.

Les aspects émotionnels sont les pendants des dimensions d’inclusion, de contrôle et d’ouverture. L’inclusion est en rapport avec le sentiment qu’éprouve un individu d’être important ou au contraire négligé. Le contrôle est en rapport avec le sentiment de compétence éprouvé lorsqu’on fait face à ses responsabilités et aux divers aléas de la vie. L’ouverture est en rapport avec le fait de se sentir apprécié. Ce sont ses divers aspects émotionnels qui jouent dans la cristallisation des conflits. L’auteur donne l’exemple d’une société de prêt dans laquelle les employés se livraient à une farouche concurrence pour l’attribution des primes individuelles. Les services s’accusaient mutuellement : le service marketing accusait le service de crédit d’être trop prudent, ce dernier accusait le service comptable d’être trop lent, le service comptable accusait le marketing de casser les prix pour réaliser les prêts.

À la suite de quelques ateliers dirigés par Schutz, il apparut que le personnel du crédit était très prudent quant à l’acceptation des prêts par crainte du licenciement et que plusieurs employés de la comptabilité « se sentaient ignorés et traînaient donc les pieds » (p.65). Tous les problèmes de la société étaient dus à des aspects émotionnels.

7. Une méthode didactique

William Schutz expose sa méthode, mais son livre est aussi didactique. Il s’agit d’un véritable ouvrage pratique qui propose d’instaurer par étapes l’Élément Humain au cœur de l’organisation.

Chaque partie se conclut sur une section « Pause pour la réflexion » avec des questions qui permettent au lecteur de clarifier sa pensée et sa position personnelle par rapport au sujet (par exemple : quel est mon rapport à la dimension du contrôle ? de l’ouverture ? de l’inclusion ?). Des tableaux et des questionnaires permettent de travailler au développement de sa conscience de soi et d’explorer les origines des émotions et des opinions qu’on a sur soi-même.

L’auteur donne des méthodes précises pour gérer de multiples situations fréquentes dans les entreprises. Il explique par exemple comment évaluer la performance individuelle des employés de manière satisfaisante, sans que la question pernicieuse de la rémunération vienne polluer l’échange entre les protagonistes.

Il partage également sa méthode pour que le groupe parvienne à prendre des décisions dans le respect de tous : c’est la méthode de la Concordance, une approche différente des processus traditionnellement utilisés dans les organisations (méthode autoritaire, règle de majorité, management participatif, consensus). Il donne aussi des clés pour construire des équipes compatibles et productives.

L’avant-propos donne d’ailleurs immédiatement le ton et le but de l’ouvrage, en définissant le public auquel il est adressé (des dirigeants jusqu’aux conjoints dans leur vie privée) et la façon dont il convient de l’utiliser pour en tirer le meilleur profit. Le livre est par ailleurs émaillé de nombreux exemples tirés de l’expérience de consultant de William Schutz (cas détaillés accompagnés d’analyses ou simples anecdotes). Il s’agit donc à tout égard d’un véritable ouvrage de développement personnel.

8. Conclusion

Une organisation, quelle qu’elle soit (entreprise, association, etc.), est d’abord composée d’individus. Il est donc nécessaire de prendre en compte cet élément humain dans sa réflexion lorsqu’on parle productivité et profit. L’ouvrage vise ainsi à proposer une méthode de développement de la performance collective. Cette approche se base sur le plus petit dénominateur commun d’une organisation, l’individu. Au cœur de la méthode se trouve la nécessité d’accéder à la conscience de soi et de développer une bonne estime de soi. Cela permet de développer des relations plus authentiques et plus sincères avec son entourage, basées sur des principes de vérité et de partage des émotions et des opinions de chacun.

Le livre de William Schutz est un ouvrage à la fois théorique et pratique de cette approche, grâce auquel il est possible de développer de nouvelles techniques de management au sein de n’importe quelle organisation.

9. Zone critique

La méthode de l’Élément Humain est l’histoire d’une vie. Dans les années 1950, William Schutz usa de ses connaissances en sciences du comportement humain pour aider à la constitution d’équipes de sous-mariniers avec le Laboratoire de recherches navales de Washington DC. Fort de cette expérience et de quelques autres, il conçut en 1958 la Théorie FIRO®* (Fundamental Interpersonal Relations Orientation — Orientation fondamentale des relations interpersonnelles), qui est en quelque sorte la préquelle de L’Élément Humain né dans les années 1980.

Cette approche est aujourd’hui diffusée dans plus d’une vingtaine de pays par un réseau international de formateurs certifiés qui travaillent auprès d’organisations aussi variées que la NASA, Mitsubishi au Japon ou l’Opéra de Sidney. En France, les premiers ateliers existent depuis 1989.

10. Pour aller plus loin

Ouvrage recensé– William Schutz, L’Élément Humain. Comprendre le lien entre estime de soi, confiance et performance, Paris, InterÉditions, 2018.

Du même auteur– Joie. L’épanouissement de la conscience de soi, Le Bois d’Orion, 2017.

Autres pistes– Stephen M. R. Covey, Les sept Habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, Paris, First, 2017.– Spencer Johnson, Ken Blanchard, Le Nouveau Manager Minute, Paris, Éditions d’organisation, 2015. – Thomas Peters, Waterman, Robert, Le Prix de l’excellence, Paris, Dunod, 2004.– Peter Senge, La Cinquième Discipline. Levier des organisations apprenantes, Paris, Eyrolles, 2015.