1. Introduction

Savoir facilement lister ses points faibles tout en étant incapable de nommer ses points d’excellence est une curieuse particularité propre à l’être humain. Alors, chacun compense partiellement ses faiblesses en travaillant contre sa propre nature. Ce comportement par défaut, se retrouve dans l’entreprise qui s’obstine à vouloir réduire les lacunes à grands coups (ou coûts !) de formation, quand il serait plus rationnel de valoriser les points forts en présence.

Car à la question : « Avez-vous l’impression de faire ce que vous savez faire de mieux ? » seuls 20% des salariés des grandes entreprises répondent : « Oui, absolument ! ». Ils ont la conviction qu’une part importante de leur valeur n’est pas utilisée. Partir des points forts permettrait de changer complètement de modèle de management : opter pour des formations sur-mesure optimisant les points forts ; recruter en se basant sur les profils de talents autant que sur les qualifications ; confier à chacun la mission qui correspond le mieux à ses points forts en le laissant travailler à sa manière... Un changement de modèle sans doute difficile à mettre en place, mais la réflexion mérite d’être menée.

Tout le monde l’expérimente régulièrement : chacun de nous est toujours particulièrement efficace quand il pratique une activité qu’il aime et qui correspond à ce qu’il sait faire naturellement. Comment détecter les points forts ? Comment adapter son management à chaque profil ? La méthode mise au point par Marcus Buckingham et Donald Clifton repose sur leur expertise dans l’analyse des comportements humains et propose aux managers de porter un regard différent sur leurs propres compétences et sur la manière de mettre en valeur celles de leurs collaborateurs.

2. Pourquoi les individus ont-ils tellement de difficultés à identifier leurs propres points forts ?

Parce que ce sont des évidences pour eux et que rien n’est plus compliqué à expliquer que ce qui est évident. Les points forts ne sont rien d’autre : réaliser, avec intérêt, une activité de la manière la plus efficace, systématiquement. Deux particularités les caractérisent : d’une part l’individu réussit à tous les coups durablement ; d’autre part, cette activité lui procure un sentiment de bien-être et de satisfaction.

De plus les points forts représentent ce vers quoi un individu tend naturellement et sans réfléchir. Si l’on demande à un super-vendeur comment il fait pour réaliser de si belles ventes, il est assez rare qu’il sache définir le « truc » qui le rend plus efficace qu’un vendeur lambda. Il répondra quelque chose comme : « Je ne sais pas, j’ai de la chance, je tombe toujours sur des clients faciles à convaincre, etc. ». Il est bien en train de dire, à sa façon, que c’est facile et qu’il s’épanouit dans sa compétence de vendeur. Il ne sait pas nommer son point fort : « le communicant ». Ce profil est classé dans la rubrique des « talents relatifs aux rapports » parmi les trente-quatre thèmes proposés par les auteurs et détaillés au chapitre 4 : « Vous recherchez toujours les mots qui font de l’effet, les phrases idéales, les expressions percutantes. Et effectivement, les gens aiment vous écouter. » (p. 122) Qui est capable d’avoir assez de recul sur soi pour définir son profil de « communicant » quand cette façon d’être est tellement spontanée ?

De quoi se compose un point fort ? D’une proportion de savoirs et de savoir-faire, c’est-à-dire une somme d’acquis venus de l’expérience, de l’éducation et des formations diverses ; et d’une grande part de talent c’est-à-dire une manière innée de réagir. Les points forts sont le résultat de la mise en synergie de l’inné et de l’acquis, le cumul des savoirs et des savoir-faire additionnés aux talents naturels.

Former une personne, corriger ses points faibles peuvent permettre d’améliorer ses performances, mais ne produiront jamais l’excellence issue des points forts. Des vendeurs expérimentés, formés autant de fois que nécessaire, vendront correctement. Mais aucun ne parviendra au résultat que peut obtenir celui qui détient naturellement le talent de « communicant ».

3. D’où viennent les points forts ?

Cela commence avant la naissance. Lors du développement embryonnaire, d’énormes quantités de neurones se créent de façon exponentielle ; ils sont d’autant plus nombreux qu’ils représentent le terreau indispensable dans lequel vont s’incrémenter les énormes quantités d’informations reçues par l’enfant pendant ses premières années. Ensuite, cette production s’arrête.

D’ailleurs, dès l’âge de 25 ans, le nombre de neurones baisse, car ils ne se renouvellent pas. Entre-temps ce sont les circuits de communication qui prennent le relais, compensant largement les pertes. Environ deux mois avant la naissance, les neurones se mettent à communiquer entre eux et les synapses (qui sont les points de contact) entrent en fonction pour créer le réseau électrique qui va faire fonctionner le cerveau. Au fur à mesure que l’enfant s’adapte aux nouvelles informations reçues chaque jour, des connexions plus utilisées que d’autres se renforcent, tandis que certains circuits, peu utilisés, disparaissent. C’est avec ce réseau que vont se constituer les points forts. Un cerveau va se mettre à développer une connexion ultra rapide vers la curiosité, par exemple, ou vers l’esprit de compétition ou vers l’empathie, etc. Plus une connexion sera utilisée, plus elle va se renforcer et se fluidifier pour devenir un circuit familier et rapide : c’est le point fort.

Adulte, dans une situation au cours de laquelle il n’a pas le temps de réfléchir, le cerveau va prendre les chemins qu’il connaît le mieux. Par exemple, quand quelqu’un dit : « Je ne peux pas m’empêcher de… » Ou « j’adore quand je peux… » C’est qu’il se trouve sur une connexion que son cerveau utilise souvent. C’est exactement là que se trouvent les points forts. Chacun pense que tout le monde fonctionne de la même manière, or chacun possède son propre circuit, c’est cela qui le rend unique.

4. Les différents points forts : trente-quatre thèmes identifiés

Les auteurs ont conçu un outil pour aider chacun à identifier ses points forts : le StrengthFinder®. À la suite d’un questionnaire accessible sur Internet, chaque participant reçoit les cinq thèmes dominants qui ressortent de ses réponses. Ces thèmes correspondent chacun à un mode stable et récurrent de pensée, de comportement et de sentiments. Leur but : permettre d’affiner la perception que le participant a de soi-même, et l’aider à identifier ses points forts.

Ils sont répartis en quatre grandes familles de talents selon qu’ils sont relatifs aux « efforts », à la « réflexion », aux « rapports » ou à « l’influence ».Par exemple, parmi les talents « relatifs aux efforts », se trouve le thème de « l’adaptabilité ». Sans surprise, il s’agit de caractériser des personnes qui gèrent l’imprévu sans difficulté. Plutôt souples, elles sont capables d’accepter les demandes soudaines, voire d'interrompre leurs projets. Leur manager pourra leur confier de nombreuses missions, car elles peuvent s’adapter à toutes sortes de situations et à tous profils de collègues. En revanche il vaut mieux les laisser travailler selon leur inspiration du moment (ils sont très ancrés dans l’instant présent) que leur demander une planification à long terme.

Bien qu’assez opposé au précédent, c’est aussi dans la catégorie des talents « relatifs aux efforts » que se trouve par exemple le thème de la « focalisation ». Cette fois la personne est très axée sur son objectif. C’est quelqu’un qui sait et qui aime prévoir longtemps à l’avance. Tandis que tous tergiversent et se perdent en conjectures, la personne dotée de ce talent saura recentrer ses collègues sur le but à atteindre. Manager une personne qui correspond au thème de la « focalisation », c’est forcément, lui fixer des objectifs. On peut faire le point aussi souvent que possible avec elle, elle sait toujours où elle en est. En revanche, elle ne sera peut-être pas très sensible aux états d’âme de ses collègues. Focalisée sur le but à atteindre, elle risque de considérer tout le reste comme du détail. Connaître ce caractère chez un collaborateur est important pour le manager, cela peut lui permettre de déterminer avec qui il peut travailler. Cela permet aussi de le motiver facilement.

Chacun des thèmes identifiés est décrit avec le management qui lui correspond. Chaque personnalité peut être considérée comme un point fort : c’est au management de s’adapter.

5. Changer de mode de management

Cet ouvrage révèle que tout le monde, sans exception, possède des points forts. Il n’y a pas de mauvais point fort. Quelqu’un qui a « mauvais caractère » possède sans doute une grande détermination, cette personne peut faire preuve d’une remarquable persévérance. Être un grand anxieux semble plutôt négatif, mais pas si cette personne devient responsable d’un service de gestion des risques, sans doute ne laissera-t-elle rien au hasard.

L’idée générale est de manager les salariés à l’opposé de ce qui se fait habituellement en partant de leurs points forts et en leur proposant le poste au sein duquel ils vont livrer la meilleure performance. Si ce travail est bien fait, non seulement le résultat sera bon pour l’entreprise, mais le salarié pourra pratiquer ce qu’il fait de mieux avec la satisfaction et le bien-être qui vont avec. Il s’agit ainsi de manager au cas par cas en s’adaptant à chaque profil.

Un « prudent » par exemple, sera managé différemment d’un « compétiteur ». L’un est très performant à condition de respecter son caractère réservé alors que l’autre va tout faire pour apparaître en haut des tableaux. En manageant un « prudent » comme un « compétiteur » il y a un grand risque de le démotiver, le frustrer ou le décourager.

Un collaborateur au profil « responsabilité » aura besoin d’autonomie, son sens de l’engagement suffit pour le rendre digne de confiance. En revanche, il n’est pas nécessairement motivé pour être un bon leader comme peut l’être un profil de type « assurance » qui osera plus prendre des décisions.L’intérêt de valoriser les points forts montre que chaque personne est unique et possède ses propres talents. L’équipe managériale doit miser sur les différences et investir sur chaque personnalité comme un capital en soi. Le management devient individualisé.

6. Affiner sa manière de recruter : embaucher à partir des points forts

Un travail global sur les points forts permet à l’entreprise d’affiner ses recrutements. Toutes les équipes connaissent les différents types de profils et peuvent précisément définir de quels points forts elles ont besoin. Par exemple, au lieu de recruter un chef de projet X ou un technicien spécialisé Y à partir des seules qualifications, une description des talents requis peut être intégrée aux critères de recrutement. Si l’entreprise a besoin d’une personne de profil « analyste », il faudra déterminer lors de l’entretien, si le candidat a pour habitude d’adopter une démarche systématiquement logique à la résolution de problèmes. Si l’entreprise désire embaucher un « arrangeur », vérifier si le candidat sait hiérarchiser ses priorités et quelle valeur il accorde au fait de toujours faire en sorte de respecter ses délais.

Cela n’empêche pas de recruter en fonction de la qualification, mais l’intérêt est d’ajouter la notion de points forts dès l’arrivée de la personne. À qualification égale, le point fort fera la différence et apportera une plus-value à ce recrutement. Ce candidat aura plus de chances, ensuite, de répondre : « Oui ! Absolument ! » à la question : « Avez-vous l’impression de faire quotidiennement ce que vous savez faire de mieux ? »

Ces points forts représentent un peu une définition des savoir-être, qui sont la plus-value de chaque personnalité. Plus le savoir-être correspond à la mission, plus le salarié est à l’aise et se sent motivé. Il est plus facile ensuite de lui apporter les formations qui lui manquent. Les managers savent qu’il est souvent plus facile de former une personne non compétente, mais très motivée que de faire réussir une personne très compétente, mais peu ou pas motivée. Il faut juste accepter de lui donner le temps de formation nécessaire à l’acquisition des compétences.

Il peut aussi être intéressant de déterminer le ou les points forts collectifs de l’entreprise afin de les faire ressortir lors de la publication de l’annonce de présentation de l’entreprise. Cela peut contribuer à attirer directement les profils correspondant le plus à l’esprit général. En rajoutant le critère de points forts au descriptif du poste, il y aura peut-être moins de candidatures, mais elles auront plus de chances de correspondre au profil de talent souhaité.

7. Conclusion

Les auteurs proposent un nouveau modèle qui s’appuie sur les points forts de l’individu. Cela suppose un management au cas par cas assez pointu qui fait ressortir la véritable responsabilité des managers sortant du schéma d’un même management pour tous. C’est d’eux que dépendent la réussite et l’épanouissement au travail de leurs collaborateurs. Au lieu de créer des fiches de poste, sortes de « tiroirs » un peu schématiques où sont casées des compétences-clés, cette nouvelle notion leur demande d’analyser de façon approfondie les profils des salariés et les postes auxquels les nommer. Le travail sur les points forts est sans doute à initier en premier au niveau des équipes RH, pour pouvoir être mis en application dès la phase de recrutement des nouveaux collaborateurs.

Considérer le travail sous l’angle des points forts, revient aussi à apprécier différemment la notion de travail : un salarié qui se sert de ses talents naturels a plus de chances de s’épanouir et de se sentir à la fois utile et heureux. À l’arrivée on devrait pouvoir obtenir un modèle d’entreprise différent sans doute plus épanouissant pour les travailleurs, tout en apportant une amélioration dans les performances de l’entreprise.

8. Zone critique

Ce modèle moderne et encourageant est-il cependant applicable partout ? Beaucoup de salariés aiment à défendre l’idée qu’un management unique garantit équité et égalité pour tous. Sont-ils prêts à accepter les différences de traitements inhérentes à un management personnalisé sans crier à l’injustice ? Sans doute pas dans tous les milieux professionnels… Pourtant, en traitant des points forts, les auteurs n’étudient, ni plus ni moins, que les composantes de ce que l’on appelle le « flow », cet élément constitutif de la motivation intrinsèque qui rend les gens autonomes et heureux. Cette motivation qui vient du salarié lui-même serait la voie royale pour l’épanouissement au travail.

Il semble, alors, qu’il reste un peu de chemin à parcourir ; autant par les managers, qui doivent assumer un management plus engagé en cessant de se réfugier derrière des procédures « parapluie », que par les salariés qui pourraient gagner en bien-être en acceptant de sortir d’un schéma d’équité illusoire ; car nous ne sommes définitivement pas tous égaux et ce sont justement nos différences qui font notre richesse.

9. Pour aller plus loin

Ouvrage recensé– Découvrez vos points forts, Montreuil, Pearson, 2008.

Autres pistes– Adam Grant, Osez sortir du rang, Paris, Deboeck supérieur, 2016.– Daniel Pink, La vérité sur ce qui nous motive, Paris, Flammarion, coll. « Clés des champs », 2016.– Mc Chesney, Chris, Covey, Sean, Huling, Jim, Les 4 disciplines de l’exécution, Paris, Mango média, 2017.– Philippe Rodet, Yves Desjacques, Le management bienveillant, Paris, Eyrolles, 2017.